Os impulsos da modernidade: Gestão de Projetos

Ravengar Franzoni

Consultor pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec.

RESUMO

Desde o início do processo chamado globalização as empresas brasileiras têm se defrontado com ambientes competitivos, complexos e instáveis. Esse fato tem sido motivo de permanente desafio estratégico em face das incertezas. As empresas são hoje obrigadas a uma constante adaptação das suas estratégias organizacionais ao contexto interno e externo.

As ações que emergem no processo de adaptação devem ser consideradas como um projeto, um plano assim como sua execução, para que contribuam com a estratégia da empresa. Este planejamento deve ser elaborado por uma equipe que tenha conhecimento da fisiologia da empresa e que formem um Escritório de Gerenciamento de Projetos.


1. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007

São raros os empresários e os dirigentes que atualmente não desejam investir em Gestão de Projetos. Esse desejo quase sempre decorre em achar que esta disciplina irá resolver todos os seus problemas. Esse impulso quase fisiológico faz muitos dirigentes desperdiçarem investimentos, pois logo  após  sentirem  a  importância  da  Gestão de Projetos,   lançam-se   na   contratação de pessoas e formam uma equipe e a  colocam na mão de um técnico que pode estar despreparado    para o objetivo que se  pretende  com  aquele  investimento.  Num dado momento constata que já investiram acima do que imaginaram e não têm uma equipe adequada o que resulta numa frustração. Nesses casos, a Gestão de Projetos passa a significar fracasso.

Na sua edição 2007, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil mais uma vez apresenta o posicionamento de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referência para todos que tenham interesse em alcançar a excelência e o sucesso no Gerenciamento de Projetos.

Pela figura adiante podemos ver que 57% das empresas tem alguma resistência a implantação de Gerencia de Projetos. Esta resistência quase sempre é oriunda da falta de conhecimento dos benefícios que o gerenciamento pode impactar operacionalmente a empresa, otimizando e facilitando o trabalho dos gerentes.



1. Plano de Diretor para Gestão de Projetos


O desejo de implantar a Gestão de Projetos deve ser considerado como algo muito mais amplo do que simplesmente impulso à modernização. Deve ser considerado que se trata  de uma mutação , quase sempre com  a empresa em operação, ou com pequenas interrupções, enfim de algo semelhante a  uma  cirurgia, para a qual é  necessária  a  preparação  do  paciente  e  dos familiares, além de dispor de uma equipe médica confiável. 

Logicamente sabemos que as cirurgias não custam pouco, logo se deve  dispor  de  um  orçamento mínimo. Planejar a introdução de Gestão de Projetos numa empresa e como planejar o desenvolvimento de um organismo vivo: tem que ter harmonia. Se no desenvolvimento humano desde a sua infância, não for respeitado  este critério, poderão ser criados monstros de grandes cabeças,  pernas  atrofiadas e braços irregulares.

Da mesma forma, desenvolver a Gestão de Projetos, num ambiente  operacional,  significa executar um plano no qual, apesar de  em  certas  fases  haver  ações concentradas em parte da empresa, haja preocupação constante  com o todo, de tal forma que o organismo se desenvolva  e não se hipertrofie .  Assim um diagnóstico deve ser considerado como se fosse um todo, um verdadeiro Plano Diretor –Gerenciamento de Projetos - PDGP, no qual além de "o que”, "como" e "quando" seja considerada com ênfase "a quem".

Como em tudo na vida, um bom PDGP aumenta as possibilidades do sucesso da Gestão de Projetos, os técnicos que irão elaborar esse plano deverão ser profissionalmente capazes e com experiência vivida no processo  da  empresa, de maneira a conduzir esta fase de  forma  segura  e  não  com  tentativa calcada no empirismo.  Especificamente no caso de uma Empresa, elaborar um PDGP exige conhecimento da anatomia, fisiologia e comportamento da empresa, para que os resultados possam se manifestar  no  aumento efetivo da produtividade e, com  isso  justificar  o  investimento  que  venha a ser feito.

Em qualquer sistema, o desempenho fica limitado pela característica restritiva do seu pior componente. Numa empresa com alto nível de Gestão de Projetos diante de uma falha, se não houver metodologias e padrões para  rapidamente repor as  condições  de  equilíbrio,  de  pouco  adianta  sua     bem preparada equipe. Ela terá sua atuação prejudicada.

O mesmo ocorrerá  se  não  houver  desempenho  adequado  do   setor   de contabilidade, de faturamento, de comercialização, da área de produção,  enfim de toda a empresa.

Com este raciocínio torna-se evidente que, no caso de Gestão de Projetos de uma empresa em operação, há de se avaliar a velocidade de transformação suportável pela empresa, para que não se exija dela o que não pode dar. Quase sempre o aspecto limitante e o comportamento ou grupo de pessoas que se opõem a essas mudanças.

Apesar de quase sempre haver um "Plano de Viabilidade" para justificar os investimentos necessários à Gestão de Projetos, poucos são as empresas em que a decisão de mudanças é decorrente de um processo consciente e maduro.  Muitas são as empresas que decidiram pela Gestão de Projetos porque a empresa concorrente decidiu fazê-lo, ou porque a empresa concorrente ainda não o fez, ou porque será a primeira empresa a fazê-lo.

Há casos de um  ou poucos  engenheiros  ou  técnicos  improvisarem   soluções   caseiras,  descobrindo maneiras  de  "baixo  custo"  e  com  isto,  muitas  vezes "reinventando a roda", aproveitando o  entusiasmo  dos  dirigentes  que quase nunca conhecem o "estado  da  arte"  no  assunto,  e  chegando  a     projetar atividades numa verdadeira aventura de  desperdícios. É comum encontrar em algumas empresas "consultores" completamente despreparados. Assim como na medicina, o sensato na solução de um problema é recorrer a profissionais especializados, para auxiliar na questão de qual remédio  tomar.

O desenvolvimento de um PDGP pressupõe o conhecimento do negócio da empresa e uma vivência e conhecimento específico de Gestão de Projetos. A decisão de mudanças não deve advir de um impulso, mas sim deve surgir naturalmente como conseqüência de um Planejamento que harmonize os vários pontos relevantes tais como: a oportunidade, o nível, o custo, os aspectos sociais, a capacidade técnica e etc.

A Gestão de Projetos deve ser feita construindo uma nova forma de Gerenciamento e ao mesmo tempo desativando pouco a pouco a forma anterior. Deve-se sempre "transformar" o sistema anterior na nova forma de gerenciar. Para isto é fundamental os profissionais que trabalham no sistema anterior, pois eles é que melhor poderão contribuir para esta metamorfose. Finalmente esta transformação da forma de gerenciar e o desenvolvimento de PDGP devem ser elaborados por esta equipe que devera ser organizada no que chamamos de um Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP.


2. O Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP


Parte da habilidade para executar melhor os projetos, com maior rapidez e com menos custo, vem da habilidade para implantar processos e práticas padronizadas em toda organização. Muitas organizações realizaram estes objetivos através de uma organização centralizada, a qual será  responsável por desenvolver e implantar uma metodologia padronizada de Gerenciamento de Projetos.

Processos de planejamento execução e controle permitem identificar o trabalho necessário, alocar recursos adequados, gerenciar cronogramas e orçamentos, equilibrando qualidade, escopo e riscos de forma a obter sucesso de cada projeto. O uso de procedimentos padrão e práticas comuns permeiam toda a empresa. Quanto maior for à empresa ou o número e a complexidade de seus projetos, maiores são as dificuldades em tornar situações como as descritas acima, uma realidade.

O EGP pode ser uma entidade com diversas funções que vão desde as mais essenciais, como as de um repositório central de informações sobre os projetos, mantendo registros atualizados de como andam os projetos (orçamento, prazo, problemas, etc.), passando pela criação de padrões, diretrizes, métricas, modelos e procedimentos, atuando como um depósito de melhores práticas ou até mesmo operando como um centro de treinamento e apoio na formação e desenvolvimento das competências dos colaboradores envolvidos em projetos.

Implantar um EGP também é um projeto ou um PDGP, assim, como não poderia deixar de ser, o primeiro, e certamente um dos mais importantes passos, é a definição das razões pela qual a empresa resolveu adotar esta iniciativa e quais são seus objetivos.

Uma das maiores dificuldades das empresas de baixa maturidade em gerenciamento de projetos está em determinar qual é seu atual desempenho, uma vez que geralmente não têm métricas e não registram as informações de projetos de forma que possam ser comparadas. Por se tratar de processos é preciso que eles sejam planejados, executados, verificados e melhorados continuamente.

Se a sua empresa está envolvida na implementação um escritório de projetos, é preciso tratá-lo como um PDGP ou projeto, com todas as suas etapas, aplicando as melhores práticas, mas fundamentalmente sem  esquecer o principal: conquistar os corações e mentes das pessoas que, de alguma forma, serão influenciadas pela sua existência.
 

 
 

3. A Estrutura Analítica de um PDGP


 

A figura acima situa muito bem os principais interesses das empresas brasileiras de acordo com o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil.


4. Instituições a serem consultadas para elaboração das praticas e metodologias


No nosso trabalho vamos destacar 03 instituições que sugerimos consultar para implantação de um PDGP.

1. http://www.pmi.org/Pages/default.aspx
Estabelecido em 1969 e situado nos arredores da Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) – Instituto de Gerenciamento de Projeto– foi fundado por cinco voluntários. PMI também é responsável pela publicação PMBOK - Project Management Body of Knowledge – Conjunto de Conhecimentos para Gerenciamento de Projeto.

2. http://www.ipma.ch/Pages/IPMA.aspx
A Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos (IPMA - Internacional Project Management Association) foi criada em Viena, Suíça, em 1965. Atualmente é mais aceita e conhecida em países da Europa. No Brasil, a ABGP (Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos - http://www.abgp.org.br/novo/), é a única instituição associada que representa a IPMA.

3. http://www.prince2.com/
A PRINCE2® é uma metodologia de Gerenciamento de Projetos, que foi criada para ser usada pelo Governo do Reino Unido. Hoje, também é usada em setores privados e tornou-se popular em muitos países da Europa.

 
Bibliografia


1. http://www.pmi.org.br/ - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 20/02/08

2. Archibal, Russel D e Prado, Darci Santos do Gerenciamento de Projetos para Executivos 142 p 20/02/08

3. http://dandrea- projetos.com.br/joomla/index.php?option=com_content&task=view&id=51&Itemid=2 – 20/02/08

4. http://www.tenstep.com.br/br/TenStepPB/open/2.3.htm - 22/02/08