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RH/Liderança/Comunicação

Liderança e processo decisório

Lídia Olívia de Faria

Analista de sistemas, pós-graduada em Gestão de Projetos pelo Ietec.

A base da liderança

Existem mitos de que os lideres são natos e não feitos, que a liderança é uma habilidade rara, e que os líderes são carismáticos e só existem na cúpula da organização. Habilidade até ajuda, mas não é tudo. Um líder precisa de desenvolver o carisma, ter habilidades interpessoais refinadas, objetividade e senso agudo de prioridade, integridade, coerência e confiabilidade. Precisa ainda ter percepção do papel de liderança, alto envolvimento no que faz e geração de sentimentos positivos nos outros. O processo de desenvolvimento de carisma deve começar com auto-exame franco e honesto.

A base da liderança é a energia constante que o líder deve ter, uma visão clara do negócio da empresa, capacidade de comunicar de forma cristalina, envolvimento pessoal em ações críticas do cotidiano. O líder deve canalizar a energia de todos, fixar metas desafiadoras, criar e manter de um bom ambiente de trabalho.

Com tudo isto o líder consegue como resultado os uma liderança eficaz, pessoas sentindo mais valorizadas e a aprendizagem e competência valorizadas na empresa. As pessoas da sua equipe sentem-se parte de um todo e o trabalho fica entusiasmante.

Virtudes e competências que definem liderança

O bom líder deve ter as seguintes virtudes:
.Integridade: Honestidade intelectual e moral em tudo o que faz.
·Dedicação: Crença apaixonada por algo. É um comprometimento intenso e permanente.
·Magnanimidade: Ser nobre de mente e de coração, ter generosidade e ficar acima de revanches e ressentimentos.
·Abertura: Disposição para tentar coisas novas e ouvir novas idéias. Significa não ter preconceitos. É ouvir e compreender profundamente antes de julgar.

Warren Bennis, após vários anos de estudos e observação de grupos de líderes definiu quatro competências presentes em todos os líderes analisados:
·Gerenciamento da atenção: Líderes atraem para si próprios a atenção de outras pessoas porque criam um foco de comprometimento. A primeira competência é a habilidade de catalisar as atenções dos colaboradores por meio de uma visão inspiradora. Líderes gerenciam a atenção de todos mediante:
VISÃO =--> FOCO =--> ATENÇÃO =--> AÇÃO
·Gerenciamento do significado: A segunda competência básica da liderança é a habilidade de comunicar a visão de forma a torna-la significativa para os colaboradores.
·Gerenciamento da confiança: A terceira competência básica da liderança é a habilidade de construir confiança entre os colaboradores por meio de coerência com a visão. É essencial, em processos de mudança, que o líder seja consistente. E é exatamente essa coerência que traz confiabilidade.
·Gerenciamento do eu: A Quarta competência é a habilidade de conhecer-se e conhecer os colaboradores em profundidade visando desenvolver e utilizar as habilidades de cada um de forma mais contributória à realização da visão.

Os efeitos agregados das quatro competências citadas acima, fazem com que as pessoas dirigidas por este líder eficaz sentem-se significativas e importantes. Os líderes valorizam aprendizagem e domino das competências. Onde há liderança há uma equipe, uma unidade e onde há líderes o trabalho é desafiador, fascinante e divertido.


Tomada de decisões

Apesar da orientação para tomada de decisões seja 'Primeiro procure os fatos", as pessoas começam com uma opinião. O gerente eficaz aceita as opiniões e pede para as pessoas definirem que descobertas correlatas devem ser esperadas e ser procuradas.

Elementos importantes do processo para decisão:
·Obter a clara compreensão de que o problema é genérico e que só pode ser resolvido mediante uma norma, um principio.
·A resposta ao problema (solução) tem de satisfazer as "condições"-limite".
·A solução certa será aquela que satisfará integralmente as especificações.
·A decisão não se torna eficaz se os detalhes da ação não tiverem sido incluídos na decisão desde o princípio.
·Um retrospecto deve ser previsto, para permitir uma verificação contínua, contra acontecimentos reais, do que é esperado com a decisão.

Algumas regras importantes ajudam o gerente a tomar decisões de forma segura e sem erros:
·Não se toma uma decisão a não ser que haja divergência.
·Evita-se noções preconcebidas, garantindo-se opiniões bem argumentadas, documentadas e racionadas.
·Só a divergência pode prover alternativas a uma decisão.
·É realmente necessária uma decisão?

Pecados capitais no processo decisório

Baseado no texto de J.A. Wanderley, uma das atividades mais características e importantes de todo administrador ou gerente de projetos é a tomada de decisão. Mas entre o saber ou o que supõe saber e o fazer, vai uma enorme distância. O número de pecados cometidos ao tomar uma decisão é bastante considerável.

Para permitir uma reflexão sobre o seu processo decisório, é importante prestar atenção em alguns destes processos listados abaixo:
·Não distinguir entre o que pode e o que não pode ser mudado.
·Envolvimento em situações para as quais não se tem autoridade.
·Gastar tempo em decisões improdutivas ou irrelevantes.
·Ser reativo, antes que proativo.
·Lamentar, mais que buscar soluções.
·Quando diante de informações, desagradáveis usar mecanismos psicológicos, tais como rejeitar, negar, evitar e distorcer, antes que enfrentar os fatos.
·Tomar decisões em função de análises apressadas e superficiais e a partir da decisão tomada passar a julgar todos os fatos que vierem a ser considerados posteriormente.
·Não descrever a situação de forma adequada, buscando fatos, coletando informações pertinentes de forma a caraterizar todos os fatores.
·Não definir corretamente o problema, em termos da situação atual e da situação desejada.
·Optar por uma alternativa sem antes ter formulado um número adequado de alternativas.
·Discutir alternativas sem formulá-la adequadamente, considerando todos os pressupostos explícitos ou implícitos.
·Decidir sem estabelecer critérios ou ter consciência dos critérios efetivamente utilizados.
·Não planejar adequadamente a implantação da decisão tomada e os mecanismos de controle.
·Não estabelecer forma adequada de comunicação entre os que tomaram a decisão e aqueles que vão implementá-la.
·Ao passar para uma nova fase do processo decisório não verificar a consistência entre as etapas já percorridas.
·Não elaborar planos contigentes para o caso do aparecimento de fatos e situações imprevistas.
·Decidir sem antes ter definido o processo pelo qual a decisão deveria ser tomada.
·Querer impor as decisões em situações em que há grande discordância, envolvimento de riscos elevados e grande incerteza.
·Soluções imediatistas e simplistas baseadas em visão de curto prazo.

Estilo Gerencial

Estilo gerencial é o comportamento do gerente, o grau em que ele ouve, estabelece objetivos, desenvolve plano de ações, dirige as pessoas, dá feedback, recompensa e pune, desenvolve subordinados e estabelece relações pessoais com subordinados.

O perfil de estivos gerenciais pode ser compreendido em:
·Coercitivo: "Faça o jeito que eu lhe disse!"
Objetivo: Submissão imediata.

·Dirigente: "Firme, mas justo"
Objetivo: Criar um senso de direção, influenciando outros a segui-lo.

·Afetivo: "Primeiro as pessoas"
Objetivo: Evitar conflito.

·Democrático: "Participativo"
Objetivo: Buscar comprometimento pelo consenso.

·Modelador: "Vejam como eu faço e sigam o meu exemplo"
Objetivo: Altos padrões de excelência.

·Treinador: "Desenvolvimento"
Objetivo: Desenvolvimento profissional das pessoas a longo prazo.

O melhor estilo gerencial é uma combinação de dirigente, democrático e treinador. Esta combinação usa influência para comunicar metas organizacionais; estabelece metas desafiadoras mas realistas, com a participação dos subordinados; delega responsabilidade; fornece feedback orientado para o resultado; reconhece excelentes desempenhos e desenvolve subordinados.

Ações

O que uma pessoa gerente ou pretendente ao cargo pode fazer para desenvolver como líder? São poucas as ações que se tem que tomar, porém muito importante e eficaz para tornar líder. São elas resumidamente:
·Buscar o equilíbrio interno.
·Voltar sua atenção à educação e ao desenvolvimento.
·Abrir-se a novas idéias e percepções;
·Incentivar a ação empreendedora, reconhecendo e recompensado.
·Desenvolver visão global e integrada.
·Refinar sentimentos de coesão.
·Comunicar-se com assertividade.
·Entender e gostar de gente.

Existem boas maneiras de se relacionar com os outros que ajudam muito como:
·Capacidade de aceitar as pessoas como elas são, e não como nós gostaríamos que fossem, entender ao invés de julgar.
·Capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado.
·Capacidade de tratar os que estão perto de nós com a mesma atenção cordial que concedemos a estranhos e a pessoas que conhece casualmente. Essa necessidade é óbvia e está ausente até nos nossos relacionamentos familiares.
·Capacidade de confiar nos outros mesmo quando o risco parece ser grande.
·Capacidade de agir sem a aprovação e reconhecimento constante dos outros. Às vezes o líder assume uma responsabilidade que desagrada aos outros.

A liderança e excelência podem e devem caminhar juntas, desde que ao final desta jornadas possamos todos celebrar o surgimento do ser humano integral. Aquele que se realiza pelo trabalho e não apesar dele.

Conclusão

O líder é muito importante para a organização e projeto. Mas para ser um bom líder, respeitado, com credibilidade e gerando resultados positivos, não deve apoiar somente na sua habilidade natural de líder. O profissional deve aperfeiçoar esta capacidade natural, observando sempre todos itens acima no texto e buscando sempre o feedback. Um líder sempre tem seguidores, por isso a responsabilidade é ainda maior.

Bibliografia

·Como tornar-se um líder – John Adair – Você s.a.
·Programa Desenvolvimento de Líderes – BMS (Apostilha)
·Texto de Warren Bennis
·Texto de J.A. Wanderley Consultor da OPC

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