RH/Liderança/Comunicação

Motivação

Motivos para ação

Todos nós precisamos de motivos para nos mover : são eles que nos fazem agir, e nos colocam no caminho das realizações.

Quando isso acontece sentimos orgulho de nós mesmo, nos sentimos vivos. Então porque deveríamos aceitar situações contrárias a nossa vontade de motivação?

Não há nada que fique pior do que não se manifestar diante de um problema que você pode contribuir com a solução.

Ninguém motiva ninguém

Grande preocupação em todas as organizações e em todos os níveis gerenciais, a motivação tem sido redescoberta como um instrumento valioso para a abertura de caminhos rumo à qualidade e à produtividade.

No cenário mundial, paradoxalmente à concorrência acirrada, o acesso a novas tecnologias é possível a todos. Qual é, então, o verdadeiro diferencial entre as empresas? A resposta, todos nós sabemos: são as pessoas, que precisam estar comprometidas com resultados e motivadas para caminharem por novos processos. As organizações não pensam mais em colaboradores que cumpram apenas suas obrigações. Querem muito mais: querem pessoas que criem, que ousem, que inovem, que desafiem os desafios, que sejam pura energia, que tenham "deuses" dentro de si (entusiasmo).

Por outro lado, a origem da motivação humana está em suas necessidades internas e não nos fatores externos que satisfazem essas necessidades. Maslow foi o pesquisador que estabeleceu a estrutura conceitual no estudo da motivação humana, a partir da elaboração da Teoria da Hierarquia das Necessidades Básicas (1954).

Segundo essa teoria, o ser humano traz dentro de si cinco categorias hierarquizadas de necessidades :

A pirâmide sugere que todo ser humano possui necessidades internas a serem atendidas, de um nível mais simples até um mais complexo. As necessidades fisiológicas dizem respeito a questões como alimentação, moradia, vestuário, dentre outras. Quando às necessidades fisiológicas estão razoavelmente satisfeitas, aparece uma nova categoria: necessidades de segurança. Como exemplo desse tipo de necessidades, encontramos: proteção, preferência por um trabalho estável, reservas financeiras para o futuro, algum tipo de religião ou filosofia que fortaleçam a fé e a crença.

Quando os dois primeiros tipos de necessidades estão satisfeitos, aparecem as de amor e afeto. A pessoa sentirá imperiosa necessidade de amigos, relacionamentos afetivos, parentes e integração nos grupos a que pertence.

Satisfeitas pelo menos parcialmente as necessidades de amor, a pessoa sente também a necessidade de fortalecer a sua auto-estima e de receber a estima dos outros. Essas necessidades têm os seguintes significados:

Auto-estima : desejo de força, realização, suficiência, domínio, competência, confiança, independência e liberdade.

Estima dos outros : desejo de reputação e prestígio, dominação, reconhecimento, atenção, importância ou apreço dos demais. A satisfação das necessidades de estima leva ao desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança, capacidade de ser útil e ser necessário para os outros. Por outro lado, sua frustração produzirá sentimentos de impotência e inferioridade podendo levar a pessoa a apresentar, inclusive, manifestações neuróticas.

Por fim, quando todas as demais necessidades estão satisfeitas, surge uma mais elevada, a de auto-realização. Isso implica querer realizar suas potencialidades, com um sentido de plenitude do ser. Estão embutidos aí os desejos de autodesenvolvimento e autoconhecimento.

Observando o nosso Congresso Nacional, fica claro que, se salário fosse fator motivacional, teríamos sempre a casa lotada em todas as plenárias. Quem de nós não conhece alguém que trocou de emprego, aceitando um salário inferior, mas considerando oportunidades de desenvolvimento na nova empresa? E ainda, como explicar o envolvimento de pessoas que, sem receber salário algum, se comprometem de corpo e alma com causas sociais, instituições filantrópicas e outros movimentos?

Podemos dizer que a motivação existe em função do nosso desejo interno de objetivos do mundo exterior. Desejamos o conforto ou o prazer que um bem nos proporciona (por exemplo, um carro novo), desejamos a estima e a aceitação das pessoas, desejamos nos desenvolver, e os nossos desejos são infindáveis. Isso nos coloca numa busca constante: a satisfação de uma necessidade não nos paralisa, ao contrário, desencadeia dentro de nós outra necessidade a ser suprida, e lá vamos nós atrás dela. O estado de carência ou o desejo provoca em nós uma conduta de busca. Ao se dar o encontro da necessidade com o seu correspondente fator motivacional, consideramos que tenha ocorrido o "ato motivacional" rumo a um objetivo e, por conseguinte, a satisfação obtida pela saciação da necessidade. Assim :

Estado de carência ----> necessidade interna
( S E D E )
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Conduta de busca ----> ato motivacional
( P R O C U R A R Á G U A )
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Objetivo ----> Satisfação
( B E B E R Á G U A )
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Novas necessidades

O gerente eficaz não mais concentra sua energia em motivar as pessoas, mas em reduzir ou eliminar fatores que possam vir a desmotivá-las. Ele tem que ter claro que ações como não cumprimentá-los, chamar a atenção na frente de outros, invadir espaços previamente definidos, não dar apoio psicológico (ouvir e ser empático), designar duas pessoas simultaneamente para realizar a mesma tarefa, comparar desempenho de uma pessoa com outra, dentre outras, são ações que desmotivam.

Pessoas que sentem ter poder (de criar, de contribuir, de realizar, de acrescentar, de decidir e outros mais) se sentem também prestigiadas, valorizadas e motivadas a corresponder a expectativas cada vez maiores. Por fim, perceber-se participante integral desse processo todo como indivíduo indivisível - aquele que não se divide e é considerado no seu todo (ser bio-psico-social), leva ao profundo sentimento de realização, despertando a busca do autoconhecimento e do autodesenvolvimento. A energia interior gerada se exterioriza sob a forma de ações/atitudes que demonstram comprometimento com as metas e resultados a serem conquistados. São estes os profissionais do futuro.

A Gestão do Conhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formação do conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que detém o conhecimento é que decide se o compartilha ou não. Depende, portanto, do quanto está motivada para isso.

Sendo assim, o ambiente psicossocial da organização passa a ser um fator determinante para uma bem sucedida gestão do conhecimento. O outro está dentro da pessoa: sua motivação.

O trabalho organizacional buscou ao longo de um tempo retirar o poder de participação do trabalhador na realização e no resultado do seu trabalho. Primeiro pondo as máquinas industriais no lugar das ferramentas artesanais e obrigando-o a sair de sua casa para trabalhar. Depois diminuindo de tal maneira a sua participação no trabalho, através da divisão das tarefas, que o alienasse completamente das "coisas" da administração e utilizasse bem os seus braços. O modelo do "trabalhador-braço" não interessa mais; o que ele tem dentro de sua cabeça é o que faz a diferença.


A organização do conhecimento e o trabalhador do conhecimento

As chamadas organizações do conhecimento apresentam algumas características comuns. Uma se destaca fortemente: fazem uso intensivo da informação. A tecnologia da informação utilizada inclui ferramentas para trabalho em grupo, uma diversidade de meios de comunicação (correio eletrônico, INTRANET), redes internas de telefonia e de comunicação de dados, dentre muitas outras. Seu modelo de gestão inclui, obrigatoriamente, um número reduzido de níveis hierárquicos e utilizam sempre, independentemente da sua configuração de organograma, o trabalho interfuncional. Por conseqüência, o processo decisório é acentuadamente participativo. Todo este desenho visa facilitar a coleta, a assimilação e o aproveitamento do conhecimento.

Este profissional, no seu dia-a-dia, analisa dados e informações, comunica-se intensivamente com os demais componentes de sua equipe, possui conhecimentos globais do negócio e especialização em sua área de atuação. Deste modo, conduz sua especialidade ao encontro dos objetivos do negócio. É, potencialmente, um profissional de vendas e aproveita todas as oportunidades externas à sua organização para vender: produtos, serviços, imagem e marcas.

A motivação na organização do conhecimento

A motivação depende de duas condições básicas:
Até que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a organização lhes dará e o que eles devem dar à organização em troca coincidirem com as expectativas da organização em relação ao que ela irá dar e receber.

Supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a natureza do que é efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em troca de tempo no serviço, satisfação social e segurança no emprego em troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade e esforços criativos, ou combinação variadas dessas coisas).

Nas organizações do conhecimento, onde o trabalho intelectual será cada vez mais predominante, mais os contratos de trabalho serão psicológicos. Organizações e pessoas estarão mais envolvidas na identificação das expectativas dos outros. Reter talentos dependerá fundamentalmente disso.

Não nos esqueçamos das mudanças que vêm ocorrendo em todo o mundo. As pessoas aumentam os questionamentos sobre tudo e, principalmente, quanto ao seu trabalho. Buscar a motivação das pessoas com discursos ideológicos sobre a nobreza do trabalho, já não surtem os mesmos efeitos do início do século. Até porque ser um bom profissional (no sentido tradicional de eficiência, disciplina, etc.) já não é suficiente para se manter um emprego. É preciso algo mais, o que inclui a própria capacidade de renovar o seu conhecimento.

Sendo assim, todos (organizações e pessoas) estarão dedicados a administrar o seu conhecimento nos próximos anos. A grande maioria entenderá o valor desse capital intelectual nas suas vidas. Estarão, pois, atentos à sua obtenção, utilização e, até mesmo, na sua medição.

Remuneração e Motivação

Hoje, os especialistas estão aparentemente divididos em dois blocos bem definidos: uns acham que a remuneração funciona como um "motivador"; outros acham que ela não substitui a "motivação interior" da pessoa para fazer aquilo de que ela gosta ou que lhe dê o sentimento de realização pessoal.

As pessoas que trabalham em organizações, em sua vasta maioria, não têm uma percepção clara daquilo que gostam de fazer. Apenas aprenderam um ofício ou desenvolveram alguma habilidade, de forma não planejada, ao acaso, que lhes permite obter uma remuneração satisfatória. Fazem aquilo que sabem e não aquilo de que gostam. Estão presas a essa armadilha do destino, sem coragem para tentar descobrir sua verdadeira vocação, que poderia dar a elas uma recompensa financeira igual ou maior do que o que elas conseguem com o que fazem hoje.

Para algumas categorias de profissionais, a remuneração é um indicador de sua competência profissional, como os vendedores que recebem comissão, por exemplo. Um vendedor comissionado que não se sinta motivado pelo dinheiro dificilmente será um profissional de destaque na área de vendas.

Uma outra argumentação poderia ser a de que pessoas adultas, maduras, farão qualquer coisa que apenas toleram para obter os meios financeiros necessários para realizar seus projetos pessoais. Tendo dinheiro suficiente, poderão planejar melhor sua vida, sua carreira, seus negócios.

Por outro lado, pode-se também afirmar que pessoas "irrealistas", "sonhadoras", se apegarão a alguma idéia que não dá dinheiro imediatamente, talvez até renunciem a confortos materiais para realizar seu ideal, apenas porque têm paixão por aquilo que estão fazendo. Eventualmente, terão sucesso e muito dinheiro. São conhecidas as histórias de Bill Gates e muitos outros empresários e executivos americanos.

A Gestão do Conhecimento e a Motivação nas Organizações

Há muito se sabe da importância do conhecimento e do talento humano como diferencial competitivo entre as empresas. Desde as organizações mais "primitivas", o bom produto (ou qualquer resultado) sempre esteve associado à maneira peculiar com que as pessoas faziam as coisas. Tal maneira sempre incluiu a forma de organização das equipes, o bom relacionamento entre elas e, principalmente, como transformam o conhecimento individual numa obra coletiva.

Nos tempos altamente competitivos de hoje, não poderia ser diferente. Na verdade, com os competidores muito próximos, qualquer alternância na tecnologia pode decidir o momento do jogo. E tecnologia é, segundo os dicionários, totalidade (e aplicação) de conhecimentos.

Um indicador de que cresceu a percepção da importância do conhecimento nas organizações é a própria proliferação de matérias de revistas especializadas ou não, de livros publicados sobre o assunto e de palestras em seminários que tratam de gestão. Normalmente os temas desses materiais e eventos versam sobre talento humano, inteligência competitiva, capital intelectual, engenharia do conhecimento e gestão do conhecimento. Em comum, a reafirmação da importância de uma ação sistemática facilitadora, por parte da organização, no sentido de criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento.

O papel dos incentivos no gerenciamento de equipes

Os gerentes, sempre procurando formas de motivar equipes, costumam pensar imediatamente em recompensas financeiras mas, o seu papel envolve convencer as pessoas do seu valor para o todo o negócio em que ela está envolvida, de elogiar quando contribuem, de dar e obter feedback das pessoas. O objetivo é tornar a contribuição um hábito, estimular a que as pessoas sintam que é o certo a fazer, e de convencê-las a achar que é divertido fazê-lo.

Esta é apenas uma amostra de que devemos pensar estrategicamente, mudar cuidadosamente, cuidar da concorrência e eliminar os incentivos. Estes são os segredos do gerenciamento de equipes

Exemplo de motivação : Bank Boston

Entre os diferenciais oferecidos aos funcionários estão a política de remuneração e o pacote de benefícios, considerado ponto de destaque pelo Guia Exame - Melhores Empresas para Você Trabalhar, edição de 2001.

O Banco conta com um programa interno de participação nos resultados que abrange todos os níveis hierárquicos da Organização, levando em consideração o desempenho de cada funcionário.

Programa de Apoio Pessoal (PAP)
Em todo o território nacional, os funcionários do Banco e seus dependentes contam com uma rede de atendimento composta por especialistas nas áreas de Psicologia, Fonoaudiologia, Psiquiatria, Medicina Ortomolecular, Terapia Ocupacional, além de opções de tratamentos alternativos. Esse serviço pode ser acionado por telefone, bip ou fax. Na sede do Banco, em São Paulo, e na agência Rio Branco, no Rio de Janeiro, profissionais credenciados no PAP se revezam em esquema de plantão. Em 2001, o programa registrou 3.800 consultas e 1.150 orientações por telefone.

Seguro de Vida em Grupo
Todos os funcionários do Banco têm direito a esse benefício. Os investimentos com Plano de Seguro de Vida em Grupo totalizaram, em 2001, R$ 334 mil.

Seguro Educação
No caso de morte do titular, esse benefício garante a continuidade dos estudos de filhos de funcionários até o término do 2º grau.

Previdência Privada BankBoston
Visa complementar a previdência social por meio de uma reserva formada pelas contribuições do Banco, a que todos os funcionários têm direito, e por contribuições espontâneas dos próprios funcionários. Essa reserva é acumulada e aplicada em um fundo de investimento, garantindo os recursos necessários à concessão dos benefícios. Até o fim de 2001, 1.905 funcionários participavam do plano e o Banco havia contribuído com R$ 6,3 milhões durante o ano. O patrimônio total é de R$ 49 milhões, sendo cerca de 50% equivalente à participação do BankBoston.

Reconhecimento
Em 2001, o Banco foi citado em diversas publicações e recebeu reconhecimentos importantes por sua atuação. Entre eles destacam-se:
Guia Exame - As Melhores Empresas : Para Você Trabalhar - Mais uma vez, o BankBoston foi eleito uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil pelo Guia Exame, sendo o único Banco a figurar em quatro edições consecutivas da Publicação.
Melhor Banco Americano da América Latina : A revista América Economia, publicação editada pelo Grupo Dow Jones, empresa responsável pelo Wall Street Journal, elegeu o BankBoston como o banco americano com melhor desempenho na América Latina em 2001.

Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa :
O BankBoston foi eleito uma das dez empresas - modelo em responsabilidade social do Brasil por seu comprometimento com as questões sociais e seu relacionamento com a comunidade, clientes, fornecedores, funcionários e familiares. O Banco é a única instituição financeira a figurar na publicação em 2001 e uma das cinco que se mantiveram na lista das dez melhores por dois anos consecutivos.

Valor Social :
O Banco foi premiado na categoria Qualidade no Ambiente de Trabalho pelo júri oficial do Prêmio Valor Social, composto por jornalistas, representantes do governo, ONGs e empresários. O prêmio é concedido às empresas que mais se destacam pela excelência de gestão.

Melhor Balanço Social - Prêmio Aberje :
Pelo segundo ano consecutivo, o Balanço Social do BankBoston foi considerado o melhor no Prêmio Aberje - SP, entregue às empresas que desenvolvem as mais significativas ações de comunicação empresarial.

Top Social 2001 :
A Fundação BankBoston recebeu o Top Social pelo Projeto Russas, desenvolvido por um ano com a colaboração de aproximadamente 600 funcionários. O objetivo era contribuir com bolsas-escola, erradicando o trabalho infantil na cidade de Russas, interior do Ceará. Há três anos consecutivos a Fundação recebe o Top Social, que é concedido pela ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil para as ações mais relevantes na área social.

Conclusão

O despertador toca às 6 horas da manhã e você rola de um lado para o outro tentando encontrar forças para sair da cama. Imaginar que nas próximas horas você estará desenvolvendo tarefas rotineiras é o suficiente para te manter por mais alguns minutos na cama? Isso não é um bom sinal, ou talvez seja um indicativo de que falta motivação no seu trabalho.

Desmotivação não é o único sintoma. Soma-se a ele a sensação de estar encurralado, de não conseguir encontrar uma solução para o problema. A grande questão é saber há quanto tempo você se vê preso nesse labirinto. Esse sentimento não nasce do dia para a noite, embora não seja difícil de detectá-lo logo no início. As perspectivas, no entanto, não são nada animadoras: se não tratada, essa "doença" pode se alastrar para a vida particular, consumindo o pouco de energia que resta.

Esperar que somente a companhia para a qual trabalha ou o somente seu chefe faça algo a respeito é uma atitude ultrapassada que servirá apenas para arruinar a sua carreira. Sua dedicação sincera o levará ao justo reconhecimento. O profissional que se destaca no mercado de trabalho é aquele que assume as rédeas da própria carreira. Se você está insatisfeito, adote uma postura que o ajude a reverter esse quadro. Insatisfação denunciada.

O seu chefe não possui uma bola de cristal para descobrir o que está acontecendo. Você pode até dar indícios de que as coisas não andam bem, mas nada melhor que uma conversa franca para reorganizar sua vida profissional.

Quais são suas habilidades? Que atividade se identifica com o seu perfil? O que você quer? Essas perguntas servem como um guia para que você possa definir um rumo para a sua carreira. Afinal, não há decepção maior que exercer uma função que não permite o exercício de suas habilidades. E psicólogos apontam o descontentamento profissional como um dos fatores desencadeadores do estresse. Você ama o que faz e mesmo assim sofre com o burnout? Bem, os motivos podem ser diversos, como uma promoção que não se concretizou ou problemas de relacionamento com um colega de trabalho. Mas pense bem. Será que você não está fazendo uma tempestade num copo de água? Muitas vezes o motivo que originou toda essa dor de cabeça pode ser facilmente resolvido. Se não for o caso, considere a auto-avaliação e uma boa conversa com seu superior.

Não esqueça que a prática de atividades físicas também o ajudará a superar essa fase - física e mentalmente. A sua produtividade também está relacionada com o seu bem-estar físico, independente de você estar ou não passando por um período de crise. O que você está esperando? Dê a volta cima e deixe que a sua carreira siga os rumos que você determinou. Quem sabe, assim, pular da cama cedo deixe de ser um martírio ??