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:: Gestão de Projetos

Gerenciamento de projetos: Metodologia atual X nova metodologia

Ricardo Mota

Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC.

A UMSA é uma Empresa totalmente projetizada e ao longo de seus 33 anos de existência vem buscando sempre o aperfeiçoamento na arte de gerenciar projetos.
Até o ano de 2001, quando a Empresa foi reorganizada em unidades independentes, o modelo de gerenciamento de projetos até então usado foi desenvolvido pela própria UMSA baseado nos conceitos aprendidos com as várias consultorias que por aqui passaram, utilizando-se de uma organização com sistema matricial fraco.

A metodologia que hoje está sendo proposta tem alguma semelhança com a metodologia até então empregada, pois, utiliza-se o sistema matricial e os processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento já eram praticados.

Entretanto, como cada integrante desta equipe de gerenciamento pertencia a setores com chefias isoladas, com interesses diferentes, isto era a causa de muitos conflitos e talvez o fator que mais contribuiu para alguns projetos terem resultados adversos.

Dentro desta nova organização, definida por unidades de negócios, a função de GERENTE DE PROJETO recebeu uma nova conotação, e hoje, toda Empresa sabe da responsabilidade que tem o GERENTE DE PROJETO e, quando este monta um " TIME ", os integrantes desta equipe, durante a vida do projeto, reportam-se ao GP e não às áreas de origem, evitando assim os conflitos do passado.

Hoje estamos diante da metodologia do " PMI ", que é considerada o " TOP " de linha nesta árdua tarefa de gerenciar projetos. Com a sua implantação, a UMSA espera padronizar a linha de conduta de todos os GP's, apesar de termos consciência da singularidade de cada projeto. Com a nova atuação nas atividades dos GP's e o treinamento expressivo dos profissionais, a UMSA espera que em pouquíssimo tempo esteja dominando esta nova metodologia, com isto tornar a vida dos GP's menos dura e obter resultados de projetos bem próximos daqueles previstos nas propostas, e assim uma Empresa competitiva e rentável.

Dois fatores são preponderantes, ao meu ver, para que este novo sistema de trabalho seja o leme da nossa Empresa:
1- O manual de gerenciamento de projetos deverá conter todos os passos descritos no PMBOK, mas de uma maneira " LEVE " que o torne agradável, entretanto, sem perder as características essenciais da metodologia, ou seja, a mesma tem que ter a cara da UMSA.
2- Não podemos ser resistentes às mudanças, pois esta nova metodologia dita alguns conceitos que são conflitantes com o que se faz hoje, como exemplo podemos citar o relacionamento do GP com a fábrica: dentro desta nova metodologia a fábrica é considerada como um terceiro, com o qual fazem-se contrato para fornecimento de um componente para o projeto, e o resultado deve ser acompanhado, através do planejamento, diligenciamento e controle e não com uma interferência direta no chão de fábrica como é visto hoje.

Todos nós, temos de estar abertos para absorver, disseminar e praticar os passos previsto neste nova sistemática de trabalho.

Hoje, dentro do novo conceito, podemos observar que a passagem das informações de uma proposta/projeto da área de vendas para o GP se dá de uma maneira suave, sem traumas, o que no passado sempre foi ponto de grandes desentendimentos entres as áreas.

As análises dos projetos hoje, vão muito mais além do custo, prazo e qualidade, elas envolvem ainda análises dos riscos, recursos humanos, dentre outras. Esta nova metodologia institui que o GP tenha habilidade para fazer com que o time tenha um maior comprometimento com relação ao resultado do projeto, pois o sucesso deste dependerá de todos os envolvidos.

Ela organiza o gerenciamento do projeto em cinco processos distintos, mas bem caracterizados no tempo durante o desenvolvimento dos mesmo .Estes grandes processos são: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Dentro deste grandes processos destacam-se nove áreas de conhecimento, imprescindíveis para uma boa condução do projeto, ou seja:
A – Gerência da Integração do Projeto, que é composta do plano do projeto, visão da execução do plano e dos controles de mudança.
B – Gerência do Escopo do Projeto, que envolve a iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação e controle de mudanças.
C – Gerência do Tempo do Projeto, definição de atividades, sequênciamento das atividades, estimativas de duração das atividades, desenvolvimento e controle de cronograma.
D – Gerência do Custo do Projeto, com o planejamento dos recursos, estimativas dos custos, orçamentos e controles de custos.
E – Gerência da Qualidade do Projeto, desenvolvimento do planejamento da qualidade, normas e procedimentos para a garantia dos produtos e controle da qualidade do projeto.
F – Gerência de Recursos Humanos do Projeto, na elaboração do planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.
G – Gerência das Comunicações do Projeto, identificação e planejamento das informações, suas responsabilidades, distribuição, relato do desempenho e encerramento administrativo do projeto.
H – Gerência dos Riscos do Projeto, desenvolvendo o planejamento dos riscos, identificação, análises quantitativas e qualitativas, desenvolvimento de respostas, controle e monitoração.
J – Gerência das Aquisições do Projeto, desde o planejamento das aquisições, preparação para aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento dos contratos.

Cada um destes processos são estruturados com os dados de entradas, ferramentas e técnicas e respectivas saídas. As entradas de um processo são sempre as saídas do processo anterior e ferramentas e técnicas são instrumentos e ou habilidades, necessárias à condução das atividades.

Acreditamos num grande avanço após o nivelamento do conhecimento e a padronização das atividades através de um manual gerado dentro deste novo conceito.

Com uma definição clara das funções de cada uma das áreas da Empresa, dentro da nova metodologia, tais como fábrica, engenharia, logística, jurídica, informática, recursos humanos e financeira, a função do gerente de projeto ficará mais fácil de ser executada e assim teremos projetos com resultados bem próximos dos objetivos estabelecidos na fase de proposta e dentro das expectativas estabelecidas pela Empresa.
 

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