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:: Engenharia de Vendas

O Novo perfil de um Gerente de Vendas

Heliodoro Pires da Silva

Formado em Ciências Econômicas pela Universidade de Itaúna, pós-graduado em Gestão Estratégica de Marketing pelo CEPEAD-UFMG, Curso de especialização em Administração de Compras pelo  IETEC, Curso de especialização em Engenharia de Vendas pelo IETEC, Administrador da empresa Construvolts Materiais para Construção Ltda.

 Atualmente as organizações estão em plena concorrência, onde cada dia fica mais difícil diferenciar seu produto e atendimento aos clientes em relação as outras empresas, com o desenvolvimento. Freqüentemente, pessoas que começam suas carreiras como vendedores terminam na gerência de vendas após um ou dois anos. Porém, esse processo pode levar de seis meses a cinco anos, dependendo da política da empresa, do produto vendido e da capacidade e metas do vendedor.

 

Nem todos os vendedores desejam tornar-se gerente de vendas. Muitos preferem permanecer em campo como vendedores; para eles, a gerência de vendas não é desejável. Outros, porém, querem participar do planejamento e controle do programa de vendas. Essas pessoas preferem gerenciar um programa de vendas a vender em campo.
 
Palavras Chave: Gerenciar, Concorrência, Telemarketing, Prospecção, Fidelização. 
 
Introdução: 
O gerente de vendas é o profissional responsável pelos resultados comerciais da empresa. Assim, por ser o gestor da área, tem como principais funções: planejar, orientar, dirigir e controlar toda a área comercial ou de vendas de sua organização. Em algumas organizações é também de responsabilidade do gerente de vendas, outros elementos do marketing, como comunicação com o mercado, pesquisa, logística, serviço ao cliente e telemarketing. 
Após receber ou participar da elaboração das macrodiretrizes da empresa, cabe ao gerente de vendas:
 
Desenvolver as estratégias comerciais a fim de que os objetivos de vendas sejam atingidos;
preparar a estrutura comercial adequada àquilo que se pretende realizar, recrutando e selecionando os profissionais que formarão o corpo comercial; liderar, motivar e desenvolver a sua equipe, levando-a a se comprometer e caminhar para que os objetivos e as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam cumpridos; acompanhar, controlar e analisar todas as ações do corpo comercial, orientando e efetuando as correções necessárias, a fim de que as metas sejam cumpridas; 
 
O gerente de vendas é o piloto da área comercial e, como todo bom piloto, precisa de uma série de instrumentos de controle para verificar se as metas estão sendo cumpridas, se a rota inicialmente estabelecida é segura e se não há nenhuma tempestade no meio do caminho que o obrigue a mudar de direção. A base para o sucesso para chegar no lugar pretendido está na elaboração de um bom planejamento.
Segundo Las Casas (1993), a execução de serviços por intermédio de outras pessoas não é tarefa das mais fáceis, advindo daí a necessidade de cooperação dos indivíduos, pois sem ela dificilmente algum trabalho será realizado. 
 
Pode-se comprar o tempo de um homem. Pode-se pagar a alguém para comparecer a determinado lugar. Pode-se, inclusive, obter dele, por dinheiro, determinada quantidade de movimentos musculares especiais pôr hora ou por dia. Porém, não se pode comprar entusiasmo, iniciativa ou lealdade; nem dedicação que envolva coração, inteligência e espírito. Isso precisa ser conseguido por merecimento (FRANCIS, 1973, p. 589).
 
 
Por esta razão, a profissão de um gerente de vendas torna-se verdadeiro desafio para muitos, uma vez que a execução do seu trabalho exige a participação de outras pessoas com espírito de cooperação e motivação. E isso nem sempre é fácil de se conseguir.
 
É vidente que não basta a qualidade de administrador para gerenciar. Há necessidade de se conhecer também o trabalho de vendas. Aqui se parte do princípio óbvio ditado pela experiência e vivência comercial de qualquer indivíduo: para fazer um bom trabalho de administração, deve-se conhecer a técnica. E o conhecimento inclui não só o produto, como também o do ofício. 
 
Na área de vendas, o administrador deve conhecer suficientemente a sua atividade, para que possa gerenciar com respeito e liderança. Os vendedores profissionais gostam de saber que seus gerentes conhecem seus problemas, suas necessidades, ou dificuldades encontradas para a comercialização. Não obstante isso, ainda hoje encontramos gerentes de vendas com total desconhecimento de suas atividades. 
Em suma, a atividade de um gerente de vendas é receber objetivos gerais da alta administração, buscar as soluções mais adequadas à realidade da organização e executar funções básicas de planejamento e direção.
 
Objetivos geral e específicos: 
 
O mercado brasileiro ainda é muito dependente de outras teorias e práticas na atuação do MKT,  ainda não temos experiência, o mercado em comparação à outros países tem muito a crescer, o marketing deve se posicionar de acordo com o que o Sr. W. Chan Kim, autor do best-seller Oceano Azul, buscando áreas de atuação não muito exploradas, o mesmo cita a brasileira Casas Bahia como exemplo de como alcançar mercados inexplorados.
 
A teoria do oceano azul é explicada por uma metáfora: o oceano vermelho seria um local de concorrência esmagadora, "sangrenta", com constantes confrontos entre concorrentes. O oceano azul, por outro lado, é um espaço que nem sequer foi vislumbrado pelos competidores e, por isso, ainda é inexplorado. A melhor estratégia do empreendedor, portanto, não seria enfrentar uma concorrência acirrada, mas buscar mares mais tranqüilos, inabitados. "O segredo não é esmagar a concorrência. É torná-la irrelevante", diz Chan Kim.
 
É nessa busca de diferenciação que o novo gerente tem que atuar, buscando novos horizontes. O especialista fez ainda a ressalva de que alcançar o chamado oceano azul não é, necessariamente, garantia de sucesso, pois a tendência é que os concorrentes copiem a idéia. "Aí é preciso começar tudo de novo". Para ilustrar a busca pelos mercados inabitados, o pesquisador citou a história da Nintendo. Por muito tempo, a companhia explorou um nicho quase sem competidores. Depois, teve que enfrentar a concorrência de consoles como XBox, da Microsoft, e Playstation, da Sony.
 
Em 2006, descobriu mais uma vez uma fatia não atendida -- inventou o Wii, um console de funcionamento bastante simples. Em vez da infinidade de botões que exigem agilidade nas mãos, criou um dispositivo pelo qual o usuário precisa apenas movimentar o controle, simulando os movimentos do próprio personagem do jogo. Se for um game de luta, por exemplo, o jogador usa o controle como se fosse uma espada; se for um jogo de golfe, o controle vira um taco. "É um mecanismo muito simples. Assim, os pais e avós podem jogar com suas crianças", disse. "A Nintendo viu que jogos não precisavam servir apenas a jovens. Dessa forma, uniu duas indústrias: os games e o entretenimento em família".  Assim devemos nos posicionar para busca de novos mercados.
 
Conclusão: 
 
Existe grande necessidade de gerentes de vendas contribuirem de forma mais estratégica para as empresas, deixarem de executar e buscar novos mercados, o perfil de um gerente de vendas moderno baseia-se em:
Planejar, dirigir, organizar, controlar. Talvez em nenhuma outra área de marketing o profissional seja tão exigido a desenvolver essas atividades de maneira tão intensa quanto na gerência de produtos.
Na maioria das empresas que adotam a estrutura de produto como base de sua organização, as atividades desenvolvidas pelos gerentes de produtos são extremamente complexas e trafegam por áreas que vão desde o controle financeiro até a criação de campanhas. De uma maneira muito simplificada, podemos definir as atribuições do gerente de produto da seguinte maneira: gerenciar a linha de produtos, definindo “mix”, posicionamento, segmentos, apresentação, preço, condições comerciais, canais de venda e distribuição, buscando viabilizar rentabilidade e lucratividade.
Simples? Nem um pouco. Se detalharmos mais este conceito podemos aí sim pensar numa lista de possíveis atividades da área de gerência de produtos:
Planejar e controlar o ciclo de vida do produto: lançamento, revitalização, eliminação; 
Pesquisar e desenvolver novos mercados e produtos; 
Desenvolver campanhas de comunicação, merchandising; 
Dar apoio a áreas de vendas; 
Elaborar orçamentos, planejamento de demanda; 
Realizar contato com clientes, canais de distribuição. 
Essa lista é ainda uma amostra da quase infinidade de atribuições possíveis e é claro que ela pode variar conforme as características da empresa e dos produtos envolvidos, principalmente se são voltados para o consumo ou para a indústria.
 
Outra característica da gerência de produto é a enorme variedade de contatos com outras áreas, sejam internas ou externas. Engenharia, pesquisa e desenvolvimento, financeira, produção, suprimentos, vendas, treinamento, jurídico. Esqueci alguma? Claro, aquelas mais próximas ao marketing: pesquisas de marketing, agências de propaganda, assessoria de imprensa, design.
Diante de tudo isso, como deve ser o perfil do profissional desta área?
Habilidade de negociação: com tantas áreas envolvidas em todo o processo talvez esta seja a principal habilidade que o gerente deva ter. Maximizar a colaboração é fundamental; 
Facilidade de relacionamento: os níveis hierárquicos são diversos, bem como o perfil das pessoas; 
Habilidade de comunicação: necessidade de “vender” idéias; 
Capacidade de correr riscos; 
Capacidade de implementar idéias. 
Todas essas habilidades aliadas a alguns pré-requisitos como boa formação acadêmica e domínio de outros idiomas completam o perfil do nosso super-herói.
 
 
Bibliografia:
CHAN KIW, W,  A Estratégia do Oceano Azul , Editora Campus, 2005.  
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 5 ed. Tradução de Ailton Bonfim Brandão. São Paulo: Atlas, 1998.
LAS CASAS, Alexandre L. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1993
 
Peter Baily, David Farmer, David Jessap, David Jones – Compras – Princípios e Administração – Editora Atlas – 2000.
 
SOLDOW, Gary F. Vendas – Profissionalização para  a Década de 1990. Tradução de Cecília Camargo Bortalotte. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora, 1993.  
 
 

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