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Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Alberto Posseti

Mestre e professor do Instituto de Ciências Sociais do Paraná e da Fundação de Estudos Sociais do Paraná - FESP

As soluções de supply chain oferecem a toda a cadeia possibilidade de informações detalhadas do processo de compra e venda, e por isso estão sendo objeto de interesse de diversos varejistas, segundo Vianna, da SAP. Com base nelas, há umcontrole por parte do varejista na programação de compras, informações sobre geração de pedidos, posição de estoque, datas de recebimento, local e modo do recebimento, controle de datas de pagamen-to, entre outros dados que facilitam ter o produto certo, no dia certo e no local certo.

Para o fornecedor, com base nesses dados, ele poderá planejar os suprimentos, con-trolar a demanda e realizar um trabalho mais eficiente, com entregas e quantidades pontu-ais. Englobando uma esquematização logística. Todo esse processo auxilia também no ge-renciamento de categorias e na reposição eficiente, por exemplo.

Sobre os benefícios tipicamente observados em projetos de supply chain manage-ment, são verificadas reduções de 5% a 40% nos níveis de inventário, de até 5% nas devo-luções dos produtos, de 1 % a 2% na obsolescência do produto e de 7% a 3% no custo variável de distribuição. Há aumento da taxa de atendimento de pedidos corretos, de até 99%, e o aumento nas vendas pela disponibilidade de produtos foi de até 25%, segundo números da SAP.

Há muitas empresas que oferecem a solução de supply chain, além da J.D. Edwards e da SAP, algumas delas são as nacionais Microsiga Datasul, Logocenter, a norte-americana SSA e muitas outras, segundo o chefe de projeto da Novabase.
Recentemente, também com o objetivo de oferecer uma solução completa, foi feita uma parceria entre a francesa Aldata, que possui o software Gold, voltado à logística, au-tomação de estoque, entre outras funções, e a nacional CSI, especializada em desenvolvi-mento, implantação de soluções i e consultoria para o varejo.

CASE: E. SILOTI & CIA. LTDA.
 
Quanto ao objetivo de estabelecer um Supply Chain Management e um ECR para a cadeia de suprimentos na área de embalagem.

A finalidade do gerenciamento logístico pode ser definido como o forne-cimento de meios, através dos quais as necessidades dos clientes são atendidas. Todos os setores organizacionais, marketing, finanças, produção, recursos humanos e materiais pos-suem um único objetivo em comum, unir esforços para promover a satisfação de seus clien-tes. Dessa forma todas as atividades de produção são alinhadas de forma sincronizada vi-sando reduzir custos e maximizar o valor percebido pelo cliente final através do rompimen-to das barreiras organizacionais. Sendo assim, a integração e a análise das fronteiras orga-nizacionais tem como objetivo promover a ligação das pessoas em todos os níveis da orga-nização, direta ou indiretamente ao mercado.

Supply Chain Management é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadori-as, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvi-dos. ( CHING, 2001. p. 67)

De acordo com esta definição, um dos objetivos  propostos para o desen-volvimento deste trabalho acadêmico se direcionará à análise e desenvolvimento de um modelo baseado no sistema de logística integrada, mais conhecido como Supply Chain Ma-nagement, restringindo sua atuação para a área de embalagens da E. Siloti & Cia. Ltda. em Assis Chateaubriand - PR.

O setor de embalagens da E. Siloti & Cia. Ltda. possui uma rede relati-vamente complexas de inter-relacionamentos entre os departamentos organizacionais, pres-tadores de serviços, fornecedores e fabricantes. Atividade que influenciam e são diretamen-te influenciados pelo elo final da cadeia de valores, ou seja, os consumidores, aqueles que representam um determinado mercado.

Os produtos comercializados pela E. Siloti & Cia. Ltda. tem origem do beneficiamento de cereais e posem ser classificados como bens de consumo imediato para satisfação de uma determinada necessidade básica. De acordo com esta descrição é possível afirmar que a natureza dos produtos da empresa estagiada podem ser classificados como commodities, produtos que os consumidores percebem muito pouco as diferenças técnicas ente os produtos concorrentes. Este fator aumenta a necessidade de criação de uma vanta-gem que proporcione um diferencial nos produtos ou serviços da empresa.

É devido a esta característica, que a busca da integração do sistema logístico ganha extrema relevância ao ser considerado o nível de satisfação existente nos con-sumidores do mercado ao qual a empresa está presente.

A integração da cadeia logística para área de embalagens tem como fina-lidade estabelecer um processo de relacionamentos internos e externos à empresa, interliga-dos para que tornem possível analisar, desenvolver, reformular e consequentemente, proje-tar embalagens mais adequadas ao processo produtivo, à função mercadológica, aos objeti-vos organizacionais e as necessidade e expectativas dos consumidores da E. Siloti & Cia. Ltda.

Dessa forma a integração da cadeia logística auxiliará este processo através do fluxo de produtos que fluem das fontes supridoras e direcionam-se aos consumidores. Enquanto, que as informações e os recursos correm em direção oposta, saem dos consumi-dores e direcionam-se às fontes supridoras, havendo um fluxo e um refluxo de produtos e informações.

Levando-se esta análise em consideração, um modelo de Supplu Chain Management para área de embalagem será proposto e colocado à disposição da E. Siloti & Cia. Ltda. para análise.

Através deste modelo é possível observar que o Supply Chain Manage-ment integra os processos industriais e comerciais da E. Siloti & Cia. Ltda., partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informa-ções que agregam valor ao cliente. O gerenciamento da cadeia de suprimentos adquire, en-tão, valor estratégico para as empresas envolvidas, com o objetivo de agregar valor ao con-sumidor e eliminar tudo o que não tenha valor para o cliente e que acarrete em custos e per-da de tempo.

Dessa forma o fluxo da cadeia de suprimentos é comandado pela deman-da do consumidor, e não mais de forma inversa. Sendo assim, a otimização do Supply Cha-in Management também é seguida pelo ECR ou Resposta Eficiente ao Consumidor. O ECR procura fortalecer e maximizar o propósito do gerenciamento da cadeia integrada com fer-ramentas que permitam responder de forma efetiva à necessidades crescentes e variadas dos consumidores. O desafio do ECR é tornar a cadeia de gerenciamento integrado mais ágil, permitindo a redução de custos, para obter a lealdade do cliente final.

Porém para dar uma resposta eficiente ao consumidor é preciso saber e entender o que ele quer. O volume de informações necessárias para o bom desempenho do ECR juntamente com o Supply Chain Management depende de um modelo colaborativo. A E. Siloti & Cia. Ltda. juntamente com seus fornecedores, prestadores de serviços, represen-tantes, atacadistas, varejistas e consumidores, unem esforços para busca de um mercado mais eficiente.

O modelo colaborativo significa que as empresa não buscam a eficiência do próprio negócio, individualmente, mas sim o esforço conjunto em busca de melhores resultados em termos de redução de custos, de desperdícios e de agregação de valor para o consumi-dor final.

Dessa forma o objetivo final do conjunto é estabelecer uma interação que possibilite oferecer o produto certo, na hora certa e no local desejado pelo consumidor, com agilidade e flexibilidade. A união dos participantes da cadeia devem visar a busca pelo be-nefício geral.

O ECR baseia-se em um programa de gerenciamento que possui a finali-dade de estabelecer alianças estratégicas entre a industria e o comércio no qual todos bus-cam agilidade e eficiência por meio das melhores práticas comerciais, financeiras, logística e tecnológica. Existem inúmeras ferramentas gerenciais que podem colocar em prática um programa de Reposta Eficiente ao Consumidor à disposição da E. Siloti & Cia. Ltda. de Assis Chateaubriand - PR.

Porém, as sugestões oferecidas à E. Siloti & Cia. Ltda., quanto a utiliza-ção de um programa destinado à Resposta Eficiente ao Consumidor deve levar em conside-ração o seu estágio de desenvolvimento organizacional e o ambiente ao qual a empresa está inserida. Diante da existência das inúmeras ferramentas tecnológicas do ECR a E. Siloti & Cia. Ltda., deve levar em consideração seus recursos existentes, seu planejamento organi-zacional para o futuro e a capacidade ou possibilidade de seus participantes da cadeia de suprimentos de interagir como sistema proposto. Tal interação deve ser correspondida sobre um mesmo nível.

Dessa forma levando-se em consideração a estrutura organizacional inter-na da E. Siloti & Cia. Ltda., seus parceiros comerciais, seus fornecedores e o mercado con-sumidor, os melhores instrumentos que se adequariam a este ambiente podem ser classifi-cados como:

I Código de Barras: Pode ser descrito como uma representação gráfica de dígitos e le-tras, construídos a partir de algoritmos de codificação. Através da leitura ótica do códi-go de barras os supermercados podem obter informações importantes relacionados aos produtos e estoques que auxiliam o administrados na tomada de decisão.

II Internet : A Internet é um recurso tecnológico que se destaca nesta análise, pois ela é extremamente barata, acessível e de grande abrangência, possibilitando o recebimento e armazenamento de um volume muito grande de informações.

III Serviço de Atendimento ao Consumidor - SAC: O Serviço de atendimento ao consu-midor através do 0800 beneficia e estimula a utilização de tal recurso devido a isenção de custos ao usuário. A E. Siloti & Cia. Ltda. possui um número telefônico impresso em suas embalagens para realização do contato telefônico com a empresa, porém os in-terurbanos não são isentos.

Essas ferramentas colocam a disposição da E. Siloti & Cia. Ltda. um conjunto de elementos que estabelece contato direto com os elementos da cadeia, eliminando barreiras de comunicação, distúrbios e extravios. Tais recursos possibilitam fornecer um conjunto de informações que caracterizam o hábito de consumo, permitindo identificar pro-blemas, acompanhar ocorrências, acompanhar reposição de mercadorias e proporcionar um melhor gerenciamento de seus produtos.

Informações que quando analisadas permitem identificar a potencialidade de venda e a rentabilidade de seus produtos, conseqüentemente, proporcionando maior agi-lidade e flexibilidade de seus serviços, cuja finalidade principal é gerar maior nível de satis-fação à seus consumidores.

Dessa forma, a E. Siloti & Cia. Ltda. poderá fortalecer sua competitivida-de não somente no mercado de Assis Chateaubriand - PR, mas em todo o mercado ao qual ela esteja presente. O benefício proporcionado pelo Supply Chain Management e pelo ECR poderá maximizar a eficiência e a eficácia de sua estrutura organizacional. Esta nova di-mensão envolve todo conjunto de elementos organizacionais direta e indiretamente ligados, cujo objetivo final é buscar a elevação da satisfação e atendimento de expectativas do con-sumidor.


1   INTRODUÇÃO

O gerenciamento da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) como ele é mais conhecido, revolucionou completamente não somente a forma de se com-prar como também a produção e a distribuição de bens de serviços. Entretanto, em virtude dos sistemas cada vez mais complexos e do crescimento incessante da tecnologia de infor-mação e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos continuará revolucionando áreas como a administração de materiais, marketing, vendas e produção, sendo responsável, por exem-plo, pela redução do tempo de estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da satisfação de clientes.

Apesar do uso de inúmeras ferramentas, como programação linear inteira, simula-ção por computador, engenharia simultânea e engenharia de processos, seus princípios bá-sicos são facilmente compreensíveis.

O SCM, já incorporado ao jargão empresarial, nada mais é do que administrar o sistema de logística integrada a empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas, entre elas gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma com-plexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cli-ente.
 
3   A OPERAÇÃO INDUSTRIAL

Não abordaremos os sistemas de produção, os de PCP, os de qualidade e os de in-formação, pois estamos interessados em discutir os aspectos do sistema produtivo que estão diretamente envolvidos com a logística. São eles: o estoque em processo, a movimentação física e os equipamentos e facilidades a eles ligados.

2.1  O Estoque em Processo

O estoque em processo, WIP (work in process), é constituído por peças, componen-tes ou subconjuntos que sofrem demoras ou armazenamentos durante o processo produtivo ou que estão sendo processados, transportados ou movimentados internamente. O estoque em processo pode então ser considerado como o conjunto de materiais que, diariamente, está fora do almoxarifado de recebimento e não entrou no almoxarifado de produtos acaba-dos. Seu volume depende fundamentalmente do sistema de produção, da eficiência e utili-zação dos setores operacionais, da qualidade do produto e da eficácia do PCP.

Lembre-se de que o sistema JIT foi desenvolvido para limitar ao máximo o estoque em processo, chegando no limite ao estoque de uma peça (one piece flow), em que, ao lon-go do fluxo dentro da fábrica, o ideal é ter uma peça em cada estação. É fundamental para o administrador acompanhar periodicamente a posição do estoque em processo, o que pode ser feito, por exemplo, por meio dos relatórios da contabilidade de custos.

O sistema de produção pode ser do tipo puxar ou empurrar. No sistema tipo puxar só serão fabricados os componentes necessários às montagens do dia, sendo feito o uso de cartões kanban e existindo no processo apenas as peças em processamento e as necessárias nos supermercados de produção. O número de cartões kanban e, por conseqüência, o número de peças por componente serão dados pela seguinte expressão:

2.1.1 Exemplo

Suponha que a demanda diária de um material seja, em média, de 2.000 componen-tes. Para preparar as máquinas leva-se 10 minutos. São gastos ainda 10 minutos na movi-mentação entre um setor e outro. Em 20 minutos, 200 peças são produzidas, o mesmo nú-mero de peças que cabe no contentor. Se num dia de trabalho normal o tempo de produção for de 6 horas e 40 minutos, qual será a quantidade produzida de peças por componente ?

Solução

D = demanda diária = 2.000
T = tempo de produção por dia = 6 h 40 min. = 400 min.
tSM = (tempo de setup +  tempo de movimentação) / T  = (10 min. + 10 min.) / 400 min. = 0,05
tkb = tempo de produção do lote kanban de 200 peças / T = 20 min. / 400 min. = 0,05
nct = 200
N = número de cartões ou total de peças por componentes = ?

No sistema tipo empurrar, os componentes são fabricados em lotes econômicos e transferidos para almoxarifados de semi-acabados, ou armazenados temporariamente ao lado da próxima operação do fluxo produtivo (demora). Nesse sistema extremamente tradi-cional, dependendo do tamanho dos lotes econômicos de produção e da eficácia do PCP em sua programação sincronizada com as necessidades da linha de produtos finais, os materiais em processo terão um volume muito maior. Outro problema inerente ao processo de empur-rar é o da qualidade. Muitas vezes os lotes já prontos são recusados por serem defeituosos. Também são necessários 100% de inspeção, retrabalho ou substituição das peças refugadas. Isso eleva os estoques em processo, pois cria gargalos e interrupções que se propagam ao longo de toda a cadeia produtiva.

As empresas de primeira linha trabalham com indicadores específicos para acompa-nhar o tempo de permanência de materiais dentro da fábrica. Um indicador muito usado é o tempo entre docas, ou DTD (dock to dock time): o tempo decorrido entre a descarga de ma-téria-prima e a liberação do produto final para despacho. A expressão a seguir traz sua fórmula:

Onde:
NPC  = número total de unidades da peça controlada
S = saída da linha final (em unidade/unidade de tempo)

A gerência deve estabelecer um prazo máximo de permanência para cada compo-nente, respeitando sua importância econômica para o resultado. Para isso, ela pode utilizar-se de uma análise de Pareto; histograma, em ordem decrescente, que mostra as proporções entre dados para que se determine as prioridades.

2.1.2   Exemplo

A empresa X quer determinar o DTD de um produto. Inicia com a matéria-prima nele usada que existe em estoque: calcula seu equivalente em peças, chegando ao número 20.000,34 ou, arredondando, 20.000. O mesmo é feito para três setores produtivos da em-presa.  No primeiro setor, o equivalente do produto final em peças no processo (contam-se as peças que serão o produto final) é de 2.000, no segundo setor é 100, e no terceiro setor é 330. A jornada de trabalho é de 7 horas e 30 minutos. Sabendo que já estão produzidas 3.000 unidades de produto acabado, cujas saídas diárias correspondem a 4.000 produtos, calcular o número de dias de permanência total , na empresa, dos materiais (por meio de sua equivalência em produtos) e de produtos em processo e acabados somados.

Solução
*Matéria-prima: 20.000
*Setor 1: 2.000
*Setor 2: 100
*Setor 3: 330
*Produto acabado: 3.000    
*equivalente em peças
S (saídas diárias do produto final): 4.000
J (jornada de trabalho): 7h30min. = 7,5h

As horas equivalentes de permanência são função da saída diária do produto final:

S/hora = 4.000/7,5 = 533,3 unidades/hora

Calculemos, então, os dias de permanência:

47,69 / 7,5 = 6,36

Isso significa que a permanência na fábrica, desde que a matéria-prima chega até que o último grama desta saia, transformado em produto final, é, no dia em que fizemos o cálculo, de quase 6,5 dias. Deve-se comparar o resultado atual com um parâmetro preesta-belecido. Em se tratando de uma indústria de eletrodomésticos, por exemplo, pode-se fazer a comparação com um produto equivalente que seja melhor do ramo (best in class). Se o tempo de permanência dele for 3 dias, estamos muito mal, imobilizando mais dinheiro do que ele em estoques em processo. É sempre bom, ao estabelecer o prazo de permanência ideal, fazer de conta que, se a produção fosse em lote unitário, uma só peça, e ela começas-se a ser processada sem parar assim que sua matéria-prima chegasse, ela levaria um tempo x para sair como produto acabado. Na prática o ideal seria, ao terminar o dia, termos um peça em cada estágio de fabricação e nenhuma peça acabada.

2.2   A MOVIMENTAÇÃO FÍSICA

 Outro ponto de interesse vital para o administrador de bens patrimoniais é a movi-mentação física de materiais dentro da fábrica ou armazém. Entre os princípios da reenge-nharia de processos – também conhecida como BPR (business process reengineering) - , um dos mais importantes é o que se refere ao transporte interno de materiais, que deve ser reduzido ao mínimo possível, tanto em relação às quantidades transportadas quanto às dis-tâncias percorridas.
 O chamado momento de transporte é instrumento básico para otimizar o layout dos locais de fluxo. Ele é o produto entre o volume (em massa, metros cúbicos, números de contentores) e a distância percorrida (em metros). Uma situação é a que leva a uma soma mínima desses momentos. O tempo e os custos despendidos no transporte não agregam valor ao produto e devem, portanto, ser minimizados até atingir o indispensável para garan-tir o trânsito entre o almoxarifado de entrada e o despacho. Note-se que quanto menor o tempo de transporte, menor será a permanência do material na fábrica, minimizando-se também o estoque em processo. A equação da movimentação física, mostrada no esquema abaixo, é fundamental para a análise do transporte interno.

Equação da Movimentação Física

A seqüência de análise deve ser respeitada da esquerda para a direita. A primeira pergunta do administrador deve ser o porquê da existência do transporte. Muitas vezes, uma análise mais acurada pode mostrar que uma simples modificação no processo ou uma redistribuição do layout torna a movimentação não necessária, podendo ser eliminada.

A próxima questão refere-se a o que está sendo transportado. Quando questionamos a natureza do material transportado, analisamos aspectos como o tipo, características físico-químicas e quantidades. Algumas questões que podem ser levantadas são se o equipamento de transporte usado é o mais indicado, se a armazenagem nos almoxarifados e os locais de demoras nas seções estão corretos, se não há riscos envolvidos no transporte que podem resultar em acidentes pessoais, incêndios ou prêmios elevados de seguro, se as quantidades são as ideais para o abastecimento a jusante, e se a freqüência de coleta não provoca pro-blemas internos de trânsito.
 
Depois, deve-se examinar para onde e quando devem ser transportadas as mercado-rias. A utilização de matrizes de/para e dos momentos de transporte será um indicativo pre-cioso sobre o acerto do método atual.


Exemplo

Seja um empresa com três produtos (A, B, C) e seis setores produtivos (1, 2, 3, 4, 5, 6) com as característicaas expressas na tabela e na figura abaixo:

Figura: Layout da empresa

Calcular os momentos (t.m/dia) de transporte para os produtos A, B e C.

Solução

Se considerarmos, para efeito de cálculo, que os momentos tenham uma distância retangular (soma de catetos) entre os centros de gravidade dos setores, teremos os momen-tos que se seguem.
„Ï Para o produto A:

Transporte de        1 a 3 = 300 t  x (6,5 + 7) m = 4.050 t x m / dia
                                  3 a 4 = 300 t  x (4 + 3,5) m = 2.250 t x m / dia
                                  4 a 6 = 300 t  x (3,5 + 4 + 6 + 6) m = 5.850 t x m / dia

„Ï Para o produto B:

Transporte de        2 a 3 = 400 t  x (3,5 + 8,5) m = 4.800 t x m / dia
                                  3 a 4 = 400 t  x (4 + 3,5) m = 3.000 t x m / dia
                                  4 a 5 = 400 t  x (3,5 + 8 + 2,5 + 3) m = 6.800 t x m / dia
                                  5 a 6 = 400 t  x (6 + 3 + 2,5 + 4) m = 6.200 t x m / dia

„Ï Para o produto C:

Transporte de         1 a 5 = 600 t  x (4 + 6) m = 6.000 t x m / dia
                                   5 a 3 = 600 t  x (3 + 2,5 + 4) m = 5.700 t x m / dia
                                   3 a 6 = 600 t  x (6 + 6) m = 7.200 t x m / dia

Chegando na matriz e no esquema abaixo:

Examinando-se o caminho crítico pode-se reposicionar os centros de processamento de modo a diminuir os momentos, dimensionado a capacidade de equipamentos de trans-porte, estabelecendo freqüências de viagens e estudando o armazenamento interno. Esse estudo deve ser dirigido para os centros em que o fluxo é mais crítico, tanto em termos de entradas como de saídas.
As perguntas como e quem referem-se à determinação do método de trabalho, equi-pamentos e dimensionamento das equipes de transporte. Os equipamentos dever ser esco-lhidos de acordo com o estudo preliminar do processo e somente após termos certeza de que ele se encontra racionalizado , com o layout otimizado e os transportes desnecessários eliminados. O estudo de métodos é tão importante para as operações de transporte como o é para as operações de fabricação. Ambos seguem os mesmos princípios.
Com o uso do JIT, é imprescindível que os tempos determinados a priori, para rea-bastecimento, sejam respeitados, sob pena de paralizações e aumento do tempo de ciclo e dos estoques em processo.
Uma das formas de dimensionar equipes de transporte é usas a teoria das filas, o que exige tratamento matemático complicado e demorado. Atualmente softwares de simulação, como o Promodel , Arena e Simulate, são muito usados. Eles permitem o dimensionamento mais econômico e o teste tanto dos efeitos da demanda na movimentação interna como dos efeitos das mudanças no composto de produtos.

CONCLUSÃO

O grande potencial de supply chain management de gerar vantagens competitivas, estreitar o relacionamento entre clientes e fornecedor e reduzir custos na cadeia de distribu-ição fez com que ele ganhasse grande importância nas empresas, criando-se divisões ou diretorias de supply chain.

TERMOS-CHAVES

Abastecimento – Empurrar - Estoque de uma peça – Função – Matricial  Movimen-tação física – Processo - Puxar - Sentido de fluxo - supply chain management -WIP (work in process)

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. Projete e desenhe uma cadeia de suprimentos para:
a) uma fábrica de refrigerantes;
b) o abastecimento de um supermercado com hortaliças;
c) o abastecimento do varejo com calçados de couro;
d) o abastecimento de flores de diversas origens no mercado internacional (lembre-se da seqüência de estações do ano nos diversos mercados consumidores e for-necedores).

2. Pegue uma dessas cadeias e estabeleça o tempo necessário para todas as atividades ao longo dela, considerando os lotes de produtos ou matérias-primas utilizados. Determine o tempo necessário para repor um artigo no varejo, a partir de um pedido, nos seguintes ca-sos:
a) há estoques em todos os pontos de transferência;
b) toda a cadeia deve funcionar just-in-time;
c) parte deve Ter estoques e parte deve ser JIT.

3. O que mudaria no exercício anterior se o esquema de informações por meio da cadeia fosse via EDI ?

4. Estabeleça agora valores para os materiais que transitam pela cadeia em todas as situa-ções previstas no exercício anterior. Qual delas leva a um mínimo custo de estoques ?

5. Inventário são custos ou investimentos ? Explique.

EXERCÍCIOS PROPOSTOS

1. O produto W108 é montado em quanto estações de Trabalho (E1, E2, E3, E4) a partir de 8 componentes, sendo o AJ3 o mais importante e, de longe, o de mais alto custo. O AJ3 é comprado externamente e entregue conforme programação enviada ao fornece-dor. A empresa fornece o W108 a um único cliente a uma razão de 900 unidades/dia e trabalha em 2 turnos diários de 8h/turno. As quantidades de componentes em estoque, dos produtos em processo e estoques de produtos acabados são monitoras em tempo re-al pelo sistema de PCP. Em um determinado instante de um certo dia de trabalho, a si-tuação dos estoques era a seguinte:

a) Calcular o tempo de permanência (dock to dock time), em horas, do componente AJ3.
b) Chamando de R a quantidade de componentes AJ3 no estoque de recebimento E1, E2, E3 e E4, respectivamente as quantidades do produto W108 em processo em cada uma das estações, S a cadência (velocidade) de entrega do produto acabado W108 e T o tempo disponível (horas por dia), determinar a expressão matemática que fornece o tempo de permanência (DTD) do componente AJ3.

2. Considere a seguinte situação, ainda com referência ao exercício anterior: o cliente exi-ge 3 entregas diárias do produto W108, com 300 unidades cada. A empresa exige que o fornecedor do componente AJ3 faça cinco entregas diárias de 180 unidades cada. Em cada uma das 4 estações, a empresa decidiu manter o estoque de 150 unidades do pro-duto W108 em processo. Se a empresa trabalha e dois turnos de 8h/turno, determinar o tempo médio de permanência (dock to dock) do componente AJ3 na fábrica.

3. A empresa Montabem constatou que tem, em média, 500 kg de estoque de matéria-prima utilizada na fabricação do componente PKL2, que utiliza 250 g da referida maté-ria-prima. O PKL2 é utilizado na fabricação do M16 que, em média, tem 400 unidades em processo. O estoque de produtos acabados tem, em média, 1.500 unidades. Após a introdução do sistema just-in-time e de melhorias no processo, os estoques de matéria-prima foram reduzidos em 50%, os de produtos em processo em 60% e o de produtos acabados em 40%. Nessas condições, qual foi a redução percentual no tempo médio de permanência do componente PKL2 ? (As demais condições permaneceram inalteradas.)


4. A Companhia Veloz fabrica 3 produtos (1, 2 e 3) em 4 departamentos (U, C, E, T), con-forme layout abaixo.  Os roteiros de fabricação (routings) são os seguintes:

Produto 1: C „_ E „_ U „_  T
Produto 2: E „_ U „_ T
Produto 3: C „_ U

Layout
 

3   REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, orga-nização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2002.

-----. Glossário da Logística: aprenda a moderna logística. São Paulo: Imam, 1998.

CARILLO JR, Edson. Gerenciamento da Logística e Cadeia de Abastecimento. São Paulo: IMAM, 2000.

CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Cha-in. São Paulo: Atlas, 2002.

COGAN, Samuel. Custos e Preços: formação e análise. São Paulo: Pioneira, 1999.

DAVIS, Mark N.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B.. Fundamentos da Ad-ministração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.

GUIDORIZZI, Hamilton Luiz. Matemática para Administração. Rio de Janeiro: LTC, 2002.

MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.

MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2001.

POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma aborda-gem logística. São Paulo: Atlas, 2002.

SUZAKI, Kiyoshi. Novos Desafios da Manufatura: técnicas para melhoria contínua. São Paulo: IMAM, 1996.

 

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