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:: Gestão de Projetos

Corrente Crítica em Gerenciamento de Projetos

Marcelo de Souza Baltar e Rodrigo Souza Costa Pereira

Pós-graduados em Gestão de Projetos pelo Ietec
 

O método da Corrente Crítica é freqüentemente citado com um dos maiores avanços na área de gerenciamento de projetos nos últimos anos. Mesmo tendo sido reconhecido na terceira edição do PMBOK, este não dedica ao assunto a importância devida, como gostariam seus defensores, sendo ainda muito pouco esclarecedor em relação ao tema. A Corrente Crítica é descrita como uma nova abordagem para gerenciamento de projetos.

Proposta pelo físico israelense Eliyahu Goldratt, a corrente crítica é aplicação direta da teoria das restrições. A restrição de um sistema pode ser considerada como qualquer coisa que impeça o sistema de atingir um desempenho superior. A teoria afirma que a inserção de uma proteção ou buffer no projeto o protege com menos esforço e mais qualidade se comparado a inserção de proteções individuais em cada uma das atividades, uma vez que o objetivo do projeto não é concluir uma atividade específica no prazo e custo, mas concluir o projeto como um todo no prazo e custo especificado.

O presente trabalho pretende trazer um maior esclarecimento sobre o método da corrente crítica, apontando as vantagens do mesmo e os motivos que trouxeram tanta atenção para ele, como a expectativa de diminuição nos prazos de projeto na ordem de 15 a 25%.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Teoria das restrições, Corrente crítica.
 
Introdução

 O Gerenciamento de Projetos tem se tornado cada vez mais importante em empresas que atuam nas mais diversas áreas. Gerenciar projetos significa, basicamente, atuar e interferir nas áreas de conhecimento que compõem a tripla restrição: Qualidade, Escopo, Custos e Prazo (PMBOK Guide, 2004).

Nesse último tópico, um grande avanço e inovação foi a metodologia da corrente crítica. Esse artigo tem como objetivos examinar e sintetizar essa metodologia, bem como aplicá-la no Gerenciamento de Projetos visando a redução nos prazos de execução da ordem de 20%.

Conceituação

É fato que as organizações cada vez mais vêm sendo forçadas a otimizar processos, minimizar custos e maximizar produtividade, sob pena de não sobreviver no competitivo mercado globalizado. Conseguir avanços significativos em períodos de tempo inferiores àqueles obtidos pelos concorrentes pode significar, para uma empresa, a diferença entre sobreviver ou perecer no mundo dos negócios.

Mas, se considerarmos a margem de segurança que os profissionais de projeto normalmente embutem em seus cronogramas, como explicar os constantes atrasos a que os mesmos são submetidos? São várias as causas, mas destacamos entre elas:

A Síndrome do Estudante: É característico da natureza humana esperar que uma tarefa se torne realmente urgente para se tomar a decisão de realizá-la, ou seja, deixa-se tudo para a “última hora”.

Lei de Parkinson: O Trabalho tende a se expandir para preencher todo o tempo que temos disponível para realizá-lo. Mesmo que o terminemos antes do prazo, gastamos todo o tempo restante para “finalizá-lo completamente”.

Multitarefa: A Multitarefa ocorre na maioria dos projetos existentes, principalmente em ambientes multiprojetos. Ela será nociva quando: (1) as alocações não houverem sido planejadas adequadamente e (2) não houver o estabelecimento claro de prioridades e seqüência de trabalho para orientação do recurso .

A Corrente Crítica, Best seller escrito por Eliyahu Goldratt em 1997, propõe uma nova abordagem para o processo de gerenciamento de tempos de projetos. Ela é baseada na Teoria das Restrições, apresentada no livro A Meta (The Goal), também de autoria de Goldratt, e publicado em 1984.

Essa abordagem é baseada na avaliação da seqüência de atividades críticas, restritas às dependências físicas e disponibilidade de recursos, bem como na compressão das estimativas de duração dessas atividades dentro do cronograma. Algumas premissas existentes na maneira tradicional de se gerenciar projetos são desafiadas pela Corrente Crítica.

A primeira premissa quebrada é de que o melhor lugar para inserção de segurança no projeto é dentro de cada tarefa individualmente. Esta prática termina por ocasionar um aumento desnecessário no tempo para realização do projeto, já que as diversas margens de segurança de cada tarefa são multiplicadas. Da mesma forma que na linha de produção de uma fábrica o estoque espalhado pela linha fornece proteção (ineficaz) contra incertezas, nos projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar excessiva segurança em todas as atividades do projeto, na tentativa de tornar suas estimativas mais confiáveis.

A Corrente Crítica, por sua vez, propõe uma redução drástica nas estimativas de tempo das tarefas, quase desconsiderando as margens de segurança individuais. Esta metodologia retira a segurança alocada às atividades dos projetos, concentrando essa segurança em pontos estratégicos, onde ela possa ser utilizada de forma mais eficaz (GOLDRATT, 1998). Segundo alguns autores, isto pode representar uma diminuição de mais de 50% em relação à estimativa original. Evidentemente, ao eliminarmos as margens de segurança estamos adicionando um risco ao projeto. A Corrente Crítica gerencia este fato com a adição de “pulmões” (buffers) ao final dos caminhos de rede, ao invés de alocá-los em cada tarefa individualmente.

Dessa forma temos uma diferenciação entre as metodologias PERT/CPM (Quadro1) e da Corrente Crítica (Quadro2), conforme demonstrado abaixo, onde MS é a Margem de Segurança:

Os pontos de proteção para inserção da segurança concentrada são o final do projeto e as convergências entre cadeias de atividades não críticas e a cadeia de atividades críticas, determinada pela corrente crítica (GOLDRATT, 1998). A Corrente Crítica é definida como sendo o maior caminho através da rede, levando-se em conta as dependências entre tarefas e também entre recursos.

As diversas Correntes Críticas do Projeto possuem seus buffers (ou Margens de Segurança), e o projeto em si possui o seu buffer (PB-Project Buffer).

Organizando-se dessa forma, retirando a segurança das atividades individuais e concentrando-a em menor extensão em pontos estratégicos, consegue-se reduzir o lead time do projeto, ao mesmo tempo em que se aumenta a confiabilidade, se comparado à forma tradicional (anterior) de programação.

Em geral, as margens de segurança para os buffers colocados ao final de cada Corrente Crítica são calculadas com 50% do total da segurança removida do caminho em questão, ou como resultado da raiz quadrada da soma dos quadrados da segurança retirada de cada tarefa daquele caminho. É utilizado o resultado que produzir o buffer mais robusto.

Goldratt (1998), com a corrente crítica propõe a aplicação dos cinco passos para melhoria dos processos de gestão de projetos com base na Teoria das Restrições:

1. Identificar a restrição, que pode, por exemplo, ser o recurso mais carregado no ambiente multiprojetos;
2. Explorar o melhor possível a capacidade da restrição, seqüenciado suas atividades e garantindo que não haja desperdício de seu tempo;
3. Subordinar os demais recursos à restrição. Os projetos devem ser “encaixados” no sistema de acordo com o seqüenciamento das atividades do recurso crítico em todos os projetos. Novos projetos só devem entrar em produção na medida da capacidade da restrição;
4. Se interessante, elevar a restrição, por exemplo, adicionando mais profissionais a um recurso representado por um departamento;
5. Voltar ao passo “1”. Monitorar constantemente o sistema, garantindo que o possível surgimento de novas restrições não passará despercebido

Gerenciamento

O gerenciamento dos buffers funciona como a base de sustentação para gerenciar e medir o progresso do projeto em relação à data de término esperada. Para levar a cabo tal tarefa, normalmente cada buffer é dividido em três terços (níveis).

Na realização das tarefas é esperado que algumas terminem antes do prazo estimado, e outras terminem após o prazo estimado para sua realização. Uma vez que as expectativas por tarefa são de 50%, é razoável supor que metade do tempo as tarefas terminarão mais cedo e metade do tempo as tarefas terminarão mais tarde do que seus prazos fixados.

Se o tempo para realizar uma atividade permanecer no primeiro terço do buffer nenhuma ação é requerida por parte do Gerente do Projeto. Se o consumo do buffer entrar no segundo terço, o Gerente do Projeto deve ter especial atenção nas atividades envolvidas na corrente crítica em questão, e desenvolver planos de ações para as tarefas em andamento e aquelas por vir. O objetivo é retornar ao primeiro terço do buffer, e para atingir esse objetivo podem-se adotar estratégias como fast-tracking, horas-extra, alocação extra de recursos, entre outras.

Se o buffer entrar em seu terceiro e último terço, o Gerente de Projetos deve por em prática os planos desenvolvidos previamente e segui-los até que o buffer retorne ao primeiro terço.

Interessante ressaltar que os buffers não devem ser confundidos com as tradicionais folgas (CPM), pois estas existem em caminhos não críticos de uma rede.

Conclusão

Apesar de sua recente criação, a metodologia da Corrente Crítica vem ganhando cada vez mais adeptos. Parece também bastante lógico que se tentem novas fórmulas para reduzir as limitações de performance que os projetos apresentam, gerenciados da “forma tradicional”.

Apresentada como uma nova metodologia a Corrente Crítica não é complexa em sua essência. O maior obstáculo à sua adoção de maneira mais ampla pode ser sintetizado na necessária mudança de cultura que é pré-requisito para sua implementação. Os conceitos por trás da Corrente Crítica encontram embasamento a observação e o bom senso encontrados na Teoria das Restrições.

Incertezas são inerentes a todos os projetos. Como gerenciar essas incertezas pode significar a diferença entre o fracasso ou o sucesso de um projeto.

Bibliografia

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, PMBOK® Guide. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2004.

GOLDRATT, E. M.; FOX, J. M. A Meta. São Paulo: Educator. 1984.

GOLDRATT, E. M. Corrente Crítica. São Paulo: Nobel. 1998.

CARDELLA, TONY. Delivering Project Benefits Faster using the Theory of Constraints. Goldratt Institute, 1998.

QUELHAS, OSWALDO; BARCAUI, ANDRÉ B. A Teoria das Restrições aplicada a Gerência de Projetos: Uma Introdução à Corrente Crítica. Disponível em: http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos/Introdu%E7%E3o%20a%20Corrente%20Critica.pdf . Acesso em: 13 jul. 2008.
 

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