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:: Gestão de Projetos

Gestão de Projetos

Miriam Neuza de Almeida Gomes

Tecnóloga em Processamento de Dados, Pós-Graduada em Gestão de Projetos pelo IETEC

Introdução
Todo projeto tem como característica principal ser executado apenas uma vez, ou seja, ser único, singular.Ao contrário de grande parte das atividades de uma empresa, um projeto tem início, meio e fim, tem que ter seu objetivo claro. Qualquer conjunto de atividades únicas, com objetivo bem definido e finito é um projeto.

Isto faz com que a gestão de projetos tenha peculiaridades que a diferenciam da gestão de atividades contínuas. Apesar disto, só há pouco tempo a gestão de projetos começou a ser considerada como uma disciplina com vida própria - importante o bastante para merecer um estudo sistemático e independente.

Isso é consequência também da importância cada vez maior que os projetos vêm assumido nas vidas das empresas. Principalmente nos dias de hoje, para se fazer face aos desafios do mercado, as empresas precisam constantemente lançar novos produtos, preparar e operacionalizar planos de publicidade e marketing, implementar novos processos, inaugurar unidades mais lucrativas ou, mesmo, remodelar as estruturas existentes. Todos esse casos são exemplos de projetos e, para que os objetivos sejam atingidos, é preciso que sejam gerenciados adequadamente.

Para se conseguir o tão almejado sucesso, é necessário que sejam seguidos alguns passos bem definidos. O primeiro deles é a definição clara dos objetivos e prioridades do projeto. Sem essa definição prévia, é como se remar um barco sem rumo certo.

Mesmo que pareça óbvio, é comum se encontrar pessoas que participam e até gerenciam projetos sem saber exatamente o rumo final da empreitada. Podem até ter uma noção aproximada dos resultados esperados, mas não no nível exigido para se atingir as metas desejadas.

Em segundo lugar é preciso se fazer uma análise preliminar do escopo e dos recursos necessários para a realização do projeto. Essa pré-análise deverá propiciar dados indicativos que possam ajudar na estruturação do projeto e na projeção dos recursos necessários. Neste momento é possível se estimar o custo total envolvido e se decidir pela continuidade, ou não, dos trabalhos. Se não estão disponíveis todos os recursos necessários, nem poderão ser disponibilizados em tempo hábil, a decisão mais sábia a se tomar é abortar o projeto. Caso seja necessário, quanto mais cedo isto for feito menor o custo envolvido.

O terceiro passo é avaliar as facilidades para se conseguir os recursos necessários para a boa realização dos trabalhos. Como recursos, entenda-se tudo o que for preciso para que o projeto seja concluído com sucesso. Isto inclui, entre outros, pessoas capacitadas, máquinas, ferramentas, acessórios, materiais e empresas terceirizadas.

Outro ponto que deve ficar claro desde o início é a métrica que definirá o sucesso do empreendimento. O sucesso não se confunde com o resultado final do projeto. O objetivo de um projeto pode ser a construção de um edifício, por exemplo. Mas, o sucesso, pode ser uma mistura de vários fatores considerados como importantes pelo dono do projeto. No caso do edificio, o sucesso pode ser medido como uma combinação da qualidade da obra, do tempo usado para construí-lo, do custo total e do cumprimento dos prazos estabelecidos. Como essas variáveis são interdependentes, do seu correto dimensionamento depende o norte a ser dado ao projeto.

O PMI® e o PMBOK®
O Project Management Institute (PMI) iniciou suas atividades, em 1969, como uma associação de profissionais para registrar o conhecimento da área de gerência de projetos, criou o Project Management Body of Knowledge (PMBoK), que atualmente está na edição Guide 2002. O PMBoK Organiza a metodologia em técnicas e ferramentas em função da complexidade do projeto e a capacitação do profissional que gerencia o projeto. Declara como gerenciar um projeto, que é algo que nunca foi feito anteriormente.

Atualmente as empresas estão utilizando o conceito de gestão de projetos em praticamente todas suas iniciativas por ser a forma mais clara de condução de um objetivo até a sua concretização

Controlando e Gerenciamento o projeto
A gestão por projetos permite o gerenciamento completo dos projetos da organização, controlando a alocação de recursos as despesas e receitas do projeto. O acompanhamento de projetos, disponibiliza um time-sheet para medição das alocações, e oferece interface com o Módulo Financeiro. Permite não só o controle dos valores realizados, mas também dos valores compromissados de despesas e dos valores liberados de receita.

A moderna gestão de projeto evoluiu a partir dos projetos norte-americanos após a 2ª Guerra Mundial. Os desafios eram tão grandes que as técnicas de gestão à época não se adequaram.

Como qualquer outra atividade que necessita de gerenciamento, o projeto precisa ser monitorado e controlado. Tendo como variáveis padrões de controle: escopo, custo, prazo e qualidade. O escopo define exatamente o que se deseja atingir, é o objetivo final do projeto,ou seja é o produto do projeto. Custo, engloba todas os gastos com recursos para o desenvolvimento e constituição do projeto, sejam em pessoal, materiais, equipamentos ou serviços de terceiros. O prazo é o tempo para a realização das atividades propostas.E a qualidade é determinada pelo padrão de aceitação do cliente. O cliente é o usuário do resultado do projeto. Se, por exemplo, o projeto for a montagem de uma linha de produção de uma fábrica, o cliente é a própria fábrica, na figura de seus diretores.

Para que corra tudo corretamente, é necessário haver, entre outras coisas tudo bem definido e planejado, métricas bem definidas, deixar bem claro para todos o que é o sucesso. Índices claros de controle de qualidade - O que venha ser exatamente a qualidade dentro do escopo do projeto.

Independentemente do que seja o sucesso para os stakeholders (todas as pessoas interessadas: clientes, acionistas, funcionários, etc.), em geral, o sucesso de um projeto é o cumprimento do que foi planejado. É a realização do escopo desejado, com um nível de qualidade previamente acertado, dentro do prazo previsto e obedecendo o orçamento estabelecido.

Para efeito de gerenciamento do projeto, uma performance melhor de qualquer dessas variáveis não significa necessariamente o sucesso. Pelo contrário, pode significar que houve um planejamento inicial errado - uma vez que foi possível melhorar o desempenho sem comprometer as demais variáveis.

Por outro lado, se o ganho foi conseguido em cima do comprometimento de qualquer outra variável, resta saber se isto foi uma opção gerencial com a geração de benefícios, ou se na apuração geral o resultado é negativo.

É importante ter em mente que qualquer mudança nas variáveis prazo, escopo ou qualidade tem reflexo direto no custo do projeto. Logo, qualquer mudança proposta deve ser medida com respeito à influência no item custo, uma vez que este costuma ser o fator mais crítico em um projeto.

Assim, voltamos ao ponto inicial: tudo começa com um bom planejamento e termina bem quando há um controle eficaz e são tomadas as ações corretas e rápidas ao longo do tempo.

Comunicação
Sem dúvida alguma, a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicação entre os membros de uma equipe de projetos. Podemos mencionar a tecnologia de processamento de texto, imagens digitalizadas, e-mail, etc. Mas os mesmos meios que permitem um alto grau de comunicação também aportam substancialmente ao caos nas comunicações. Quem já não viveu situações do tipo:
·Onde está o comentário do cliente a respeito da especificação?
·Qual é a versão atualizada do contrato modelo?
·Como resolvemos problemas de coordenação em projetos multidisciplinares?
·Quais riscos tiveram os projetos com tecnologia java?
·Onde está o e-mail referente a aprovação do cliente?
·Este projeto me lembra a uma situação já vivida, onde está esse cronograma?

É claro que as respostas destas perguntas isoladamente são possíveis se a pessoa aplica bom senso e usa as ferramentas que os meios como e-mail, sistemas operacionais, etc. oferecem. Já em alguns casos, como por exemplo "quais riscos..." isso seria difícil ou até impossível de se fazer com um esforço normal, ou seja, o trabalho num determinado tempo que um executivo ou profissional tem disponível no mundo de negócios de hoje.

Nas últimas décadas fomos muito eficientes em gerar mecanismos que permitem registrar dados mas esta mesma facilidade gerou verdadeiras montanhas de dados que dificultam a comunicação. Estamos sentindo cada vez mais de perto que possuir informação oportuna, pertinente e completa é um grande pilar na gestão de projetos.

Mas da mesma forma que a internet veio para atrapalhar, gerando muito mais volume de dados, ela hoje também pode ajudar a organizar todo nosso acervo de conhecimento.

"Colaboração é hoje a palavra mais importante nos negócios". Hoje todas as empresa utilizam a internet, todas são "e-empresas", mas a "e-tecnologia" não ajudou a integrar as equipes de projeto da forma esperada. Comunicar não é simplesmente enviar e receber mensagens. Para permitir melhorar a eficácia de nossas comunicações, chegando a 'colaboração', existe hoje a "c-tecnologia", ou seja tecnologia colaborativa.

Quando esta tecnologia é aliada a sistemas específicos para gestão de projetos, percebemos uma combinação poderosa para potenciar as possibilidades da equipe. Isso acontece porque as empresas que aproveitam hoje algo como e-mail estão prontas para ir ao próximo passo de integração das comunicações entre os membros da equipe e elementos externos, sejam clientes, parceiros ou fornecedores. Estas empresas estão completando projetos com maior qualidade, menor preço e com maior consistência que antes. Ao mesmo tempo elas estão gerando algo muito valioso e que vira uma verdadeira vantagem competitiva: uma base de conhecimento que captura a experiência de seus funcionários e outros elementos que participam no trabalho em projetos.

Conclusão
Para concluir vimos que maturidade é o estado das pessoas ou organizações que atingiram o completo desenvolvimento perseguido por aqueles que empreendem projetos, mesmo por quem não acredita que executa projetos.

As organizações cientes que sua estratégia de negócio não é a elaboração de projetos, solicitam o apoio de consultores ou empresas especializadas, as quais vivem de projetos! Esse apoio pode ser uma obra civil em uma industria farmacêutica, a instalação de um novo sistema de telefonia em um hotel, enfim, solicitam algo que foge as suas competências.

Os especialistas ao atender seus clientes sabem que seu produto ou serviço deverá conter modificações para cada caso, logo um novo projeto.O problema aparece quando há a necessidade de mudanças no seu negócio, tanto nas organizações que não acreditam que executam projetos como nas que vivem de projetos. Os problemas podem ser: correções de rumos; novas janelas de oportunidade ou risco; avanço da competição; adoção de nova tecnologia para o aprimoramento ao seu negócio principal; redução de custos entre outras.

Portanto, o surgimento de um instrumento que auxilia no nivelamento da experiência corporativa, comparada a práticas globalmente adotadas, conclui-se então que organizações imaturas optam pela intuição, já as maduras utilizam a ciência e as técnicas disponíveis do conhecimento humano para a melhoria de seus processos de gerenciamento e para isso temos o Project Management Institute (PMI).

Não basta fazer, tem que fazer bem feito.

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