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Produção

A importância da previsão de demanda para o bom funcionamento do MRP II

Adnilson Verdin e Michele de Castro Pedro

Pós Graduados em Engenharia de Produção pelo Ietec

1. INTRODUÇÃO

Com a internacionalização da produção, novas metas vêm surgindo nos sistemas produtivos.  Observa-se que a globalização da economia é uma realidade cada vez mais freqüente. As empresas estão buscando cada vez mais técnicas inovadoras no intuito de prever o futuro de suas demandas. Neste sentido, as organizações investem pesadas quantias em sistemas de controle e gestão da produção.

Assim, a competitividade entre as empresas tende a aumentar cada vez mais. Empresas precisam ser competitivas e, para tanto, buscam gerar novos produtos com altos padrões de qualidade, que atendam às necessidades dos seus clientes. Para controle destes sistemas de produção, as organizações desafiam suas limitações de capacidade produtiva e financeira buscando soluções em softwares de gestão como alternativa para seu desenvolvimento. Além disso, estes sistemas de produção devem ser flexíveis, com capacidade para se adaptar rapidamente às mudanças impostas pelas necessidades do mercado.

Segundo Correa (2006), embora seja uma importante área de decisão gerencial, a empresa não existe para fazer bem o seu planejamento e controle de produção ou logística. A empresa, tomando emprestados alguns conceitos econômicos, existe para reproduzir seu capital. Isto é, em situações de competitividade acirrada, se traduz em ser competitiva.

As variações da demanda apresentam-se como um dos principais fatores que determinam esta competitividade e provocam mudanças no planejamento das indústrias em geral. A demanda de produtos industrializados e de serviços especializados cresce à medida que expande a informação. No intuito de antever a essas variações da demanda as empresas buscam alternativas, como estudos do comportamento do consumidor, aumento da capacidade de produção, locais adequados para instalações, processos de produção enxuta, previsões de demanda, e outros.

Conforme Slack (2008), o MRP é uma ferramenta que permite às empresas calcularem suas reais necessidades de materiais em determinados momentos. Para isso, utilizam-se os pedidos em carteira, assim como previsões de pedidos que a empresa julga receber. O MRP verifica as necessidades de materiais para garantir que estejam disponíveis a tempo. Já o MRP II, ajuda as empresas a planejarem essas decisões com antecedência. O planejamento de necessidades de materiais continua a ser o coração de qualquer sistema MRP.

Os sistemas MRP II apresentam-se como soluções para o desenvolvimento dessas empresas, auxiliando na gestão de estoques, compras, financeira, produção, logística e sua flexibilidade e robustez dependem diretamente da manutenção contínua das informações imputadas e requeridas por esses sistemas.

1.1.  OBJETIVO GERAL

O presente projeto visa descrever a importância das precisões de demanda e seu impacto no sistema MRP II e como as organizações podem planejar seus processos produtivos no sentido de antever essas demandas.


1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Conceituar planejamento produtivo.
- Conceituar gestão de demanda.
- Apresentar o impacto da previsão de demanda no sistema MRP II.

2. SISTEMAS DE PRODUÇÃO – PLANEJAMENTO PRODUTIVO


As grandes mudanças ocorridas no mercado atual e conseqüentemente na indústria desafiam os gerentes de produção a encontrar meios para atingir melhor eficiência. Neste processo buscam-se ferramentas que possam auxiliar as empresas a antever as nuances das demandas. Planejar é o primeiro passo, ou deveria ser para uma organização conseguir produzir com qualidade, eficiência e sem desperdícios.  Porém inúmeras empresas ignoram as práticas de administração da produção, setor este que ganham cada vez mais importância no atual mercado competitivo.

Segundo Moreira (2004), desenvolve-se cada vez mais uma consciência da importância da Administração da Produção e Operações, devido a um reconhecimento do papel da manufatura para a posição da empresa perante seus concorrentes. Nos últimos anos, essa consciência acabou se cristalizando em um movimento que realça uma atividade vital dentro das organizações industriais: o planejamento racional das atividades de manufatura tendo em vista usá-la como uma arma competitiva. A esse tipo de Planejamento deu-se o nome de Planejamento Estratégico de Manufatura.

Para Corrêa, Gianesi e Caon (2006), planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro, influência as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Planejar é projetar um futuro diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), qualquer operação produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes possam variar. Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. As que têm um alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar. Algumas operações são mais difíceis de controlar do que outras. As que têm um alto grau de contato com os consumidores podem ser difíceis de controlar devido à natureza imediata de suas operações e à variabilidade que os consumidores possam impor às mesmas.

Segundo Diaz & Pires (2003), a previsão da demanda é uma etapa crítica para todos os membros de uma cadeia de suprimentos devido à complexidade e às incertezas à suas atividades. Quanto ao gerenciamento da demanda, questiona-se de quem é a responsabilidade de geri-la. Sabe-se que em algumas empresas, tem se adotado a alternativa de criar uma área específica para cuidar da gestão de demanda, que funcionalmente, pode estar ligada à diretoria comercial, à diretoria industrial, à diretoria logística ou à diretoria financeira. O importante é que o responsável por essa área seja capaz de articular a participação das demais áreas, garantindo a obtenção correta e cuidadosa das informações (CORRÊA et al., 2001).

Com relação a esses cuidados básicos durante a coleta e análise dos dados, Tubino (2000) alerta que:
- Quantos mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiáveis à técnica de previsão será;
- Os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual às vendas passadas, pois pode ter ocorrido falta de produtos, postergando as entregas ou deixando de atendê-las;
- Variações extraordinárias da demanda como promoções especiais ou greves, devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda;
- O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal, trimestral, anual, etc.).

Definindo-se a técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, podem-se obter as projeções futuras da demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista (TUBINO, 2000).

À medida que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, Tubino (2000) considera importante monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente. Em situações críticas, um reestudo desde o primeiro passo (o objetivo do modelo) pode incluir um novo exame dos dados e a escolha de uma nova técnica de previsão. A figura 1 abaixo apresenta um modelo:
 

Segundo Correa (2006), o processo de previsão de vendas é possivelmente o mais importante dentro da função de gestão de demanda. Porém, uma previsão de vendas nunca é 100% correta, na maioria dos casos, não se consegue nem chegar perto disso. Como a previsão é uma das informações mais importantes para o planejamento, conclui-se que qualquer processo de planejamento sofre em virtude dos erros de previsão e normalmente esses erros são grandes. As incertezas das previsões e seus erros provem de fontes distintas: uma correspondente ao próprio mercado, que dada sua natureza, pode ser bastante instável e de baixa previsibilidade. A segunda corresponde ao sistema de previsão que, com base em informações coletadas no mercado e de dados históricos, gera uma informação que pretende antecipar a demanda.

Conforme Slack, Chambers e Jonhston (2008), a gestão da carteira de pedidos e da previsão de vendas, tomada conjuntamente, é denominada gestão da demanda. A gestão da demanda engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor. Para entender e atender a demanda do mercado é necessário observar a situação dos estoques. Segundo Correia, Gianesi e Caon (2006), trata-se de um elemento gerencial essencial na administração de hoje e do futuro. Estoques são acúmulos de recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação. Esses acúmulos de materiais têm uma propriedade fundamental que é uma arma; no sentido de que pode ser usada para o bem e para o mal: os estoques proporcionam independência às fases dos processos de transformação entre as quais se encontram. Quanto maiores são os estoques entre duas fases de um processo de transformação, mais independentes entre si essas fases são no sentido de que interrupções de uma não acarretam na outra. Para Chopra e Meindl (2003), o estoque existe devido a uma inadequação entre suprimento e demanda. Essa inadequação é intencional, pois, para uma indústria é mais econômico fabricar grandes lotes que serão armazenados para vendas futuras. Um papel importante executado pelo estoque é o de aumentar a quantidade de demanda que pode ser atendida, pois ele permite que o produto esteja pronto e disponível para o momento em que o cliente quiser. O estoque é espalhado por toda a cadeia de suprimento passando de matérias-primas para produtos processados e, finalmente, para produtos acabados mantidos por fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas. O estoque é o principal fator gerador de custos e exerce um forte impacto na cadeia de suprimentos. Segundo Heizer e Render (2001), as empresas mantém quatro tipos de estoques: estoques de matérias-primas, estoques de produtos em processo, estoques de suprimentos de manutenção/reparos/operacional e estoques de produtos acabados.


2.1. A PREVISÃO DE DEMANDA E O MRP II


Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2006), é muito importante que a empresa saiba utilizar ferramentas disponíveis para conseguir antecipar a demanda futura com alguma precisão. Isso pode envolver formar e manter uma base de dados históricos de vendas, assim como informações que expliquem suas variações e comportamento da demanda, compreender como os fatores ou variáveis internas (promoções) e externas (clima, condições econômicas, etc.) influenciam o comportamento da demanda.

Segundo Laurindo e Mesquita (2000), apesar das inovações trazidas, como a introdução do conceito de demanda dependente (MRP) e a difusão da cultura do planejamento hierárquico (MRPII), do ponto de vista conceitual, os sistemas MRP apresentam algumas deficiências. Ao contrário dos modelos de simulação por eventos, o MPR trabalha com o conceito de “janelas de tempo” (“time buckets”), que não permite representar, em detalhe, as seqüências das operações na fábrica.

Os tempos de produção (“lead times”) são considerados parâmetros e estimados estatisticamente; no cálculo de necessidades, são utilizados como se fossem constantes, independentes da carga na fábrica e do tamanho dos lotes. Imprecisões nas estimativas destes tempos podem levar ao aumento dos estoques intermediários, quando superestimados, ou interrupção da produção por falta de material, quando subestimados.

Pode-se também considerar que imprecisões nos lead times de entrega de fornecedores exercem uma significativa influência no input do MRP II, que depende diretamente desta informação para realizar o cálculo do startup da produção. As variáveis e parâmetros relacionados a essas imprecisões devem ser constantemente atualizados para evitar deficiência nos cálculos que possam criar gargalos no planejamento da produção.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), na maior parte das organizações, a previsão da demanda é responsabilidade dos departamentos de vendas ou marketing. Porém, é um insumo (input) importante para a decisão do planejamento, controle de capacidade e gerenciamento do MRP II, que é normalmente uma responsabilidade de gerência de produção. Sem essa estimativa da demanda futura não é possível planejar efetivamente para futuros eventos, somente reagir a eles. Por isso é importante que os gerentes de produção entendam a base e os fundamentos lógicos para essas previsões de demanda e funcionamento do MRP II.

Dentro do processo de previsões de demanda, algumas operações são razoavelmente previsíveis. Neste caso trata-se de demanda dependente. O planejamento e controle de demanda dependente segundo Slack, Chambers e Jonhston (2008), concentra-se nas conseqüências da demanda dentro da operação.  Por exemplo, numa fábrica de automóveis o gerente encarregado de garantir que haja pneus suficientes não tratará a demanda como variável totalmente ao acaso. O processo de previsão de demanda é direto. Se forem manufaturados 200 carros em um dia, a demanda será de 1.000 pneus neste dia (cada carro tem cinco pneus).  Em outro caso a demanda é mais difícil de prever.  Trata-se da demanda independente.

Neste processo não se tem qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos dos consumidores. Por exemplo, numa loja de venda de pneus o processo é inverso ao da fábrica, onde, não podem prever nem o volume, nem as necessidades específicas dos consumidores. A empresa precisa tomar decisões de quantos pneus e de qual tipo estocar baseados em previsões de demanda e à luz dos riscos que estão dispostos a correr de ficarem sem estoque. A empresa faz a melhor avaliação da demanda futura, tenta prever os recursos que possam satisfazer a essa demanda e tenta responder rapidamente se a demanda real não corresponder à prevista.

Segundo Slack (2008), qualquer que seja o grau de sofisticação do processo de previsão numa empresa, é sempre difícil utilizar dados históricos para prever futuras tendências, ciclos ou sazonalidades. Apesar de tantas dificuldades, muitas empresas não têm alternativas, devem obrigatoriamente fazer previsões. Para satisfazer a demanda do mercado, em termos de velocidade de entrega, montadoras de automóveis, por exemplo, já fizeram estimativas de futuros modelos, tipos e cores que acreditam que serão vendidos no momento em que o cliente colocar o pedido.

Uma alternativa que vem sendo integrada aos sistemas MRP/ERP atualmente são os sistemas denominados “Finite Capacity Scheduling” (FCS), que são simuladores de produção em tempo contínuo e que permitem uma melhor definição da programação das atividades, respeitando-se as precedências, disponibilidade de recursos e prioridades no seqüenciamento das ordens (vide PLENERT & KIRCHMIER, 2000).

3. CONCLUSÃO

As mudanças realizadas pelas empresas em busca de equilíbrio financeiro frente às turbulências do mercado, na maioria das vezes são feitas com a ajuda de ferramentas como o MRP. Cresce cada mais a consciência da importância do planejamento das atividades de manufatura das organizações. Esse entendimento por parte dos gestores torna-se necessário para que a empresa seja competitiva, justificando assim investimento em ferramentas e outras ações que possam dar suporte às decisões tomadas.

Dentro da perspectiva da demanda por produtos ou serviços, é certo que nenhuma empresa acertará suas previsões, portanto, a acuidade com os dados de vendas e outros dados históricos é de grande importância. Nesse contexto as ferramentas de controle e gestão como o MRP II são considerados como parte integrante das gestões empresariais.

As previsões são feitas dentro de situações contingenciais, pois, dependem de cada tipo de negócio, produto ou serviço. Algumas empresas utilizam dados históricos para buscar informações de variações sazonais, por exemplo, de seus produtos no intuito de conhecer as características de sua demanda. Outras empresas trabalham com cálculos mais complexos, como índices sazonais, linhas de tendências, modelos matemáticos e outros.

Conclui-se que a previsão da demanda apresenta-se como uma importante variável na gestão da organização. Seu funcionamento é ponto de partida para o planejamento das operações calculadas pelo MRP II. Para que o planejamento da empresa possa surtir efeito frente às demandas impostas ou solicitadas pelo mercado, a empresa deve ter foco em seus sistemas de controle, por exemplo: previsão de demanda, controle de estoques, manutenções das instalações produtivas, manutenção e atualização dos parâmetros imputados ao MRP II e outros. São esses controles que irão permitir que a empresa visualize meios para se atingir os objetivos, que é atender a demanda gerando lucro.


BIBLIOGRAFIA

CORREA, Henrique L. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2007

HEIZER, J. e RENDER, B. Administração de operações: Bens e serviços/ Jay Heizar; Barry Render. LTC - Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2001.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira,           2001.

SLACK, N., CHAMBERS, S. e JOHNSTON, R. Administração da produção.  Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston. São Paulo: Atlas, 2002.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de Produção. São Paulo: Bookman, 2000.
 

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