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:: Gestão de Projetos

Cliente Interno: Atendendo Para Conquistar Comprometimento

Fernanda Isabella Batista Chamone

Publicitária pelo Centro Universitário Newton Paiva.  W3net – Coordenadora de Projetos e pós-graduada em Gestão de Projetos pelo Ietec.

Da mesma forma que os clientes buscam satisfação e prazer na aquisição de um produto ou serviço, os funcionários também necessitam de um estado de satisfação superior, capaz de comprometê-los com os objetivos da organização. Funcionários que superam as expectativas dos clientes agregam um valor adicional às vendas e à imagem da empresa, influenciando decisivamente nos estímulos futuros que decidirão novos contratos. Assim, ações eficazes de marketing dirigidas ao público interno, têm o poder de comprometer os funcionários com a marca, os tornando leais com a estratégia da empresa, fiéis com seus valores e satisfeitos com o trabalho que desempenham. Reconhecer o funcionário como sendo o primeiro cliente da organização, desperta nele o sentimento de ser parte fundamental na realização dos objetivos da empresa, aumentando sua valorização pessoal e profissional. Somente clientes internos satisfeitos e comprometidos com o sucesso da empresa são capazes de satisfazer e envolver clientes externos.

Palavras-Chave: Cliente interno - Satisfação - Valorização - Motivação -
Comprometimento

INTRODUÇÃO

Apresentação geral do trabalho

Existem empresas simplesmente histéricas na busca de novos clientes, na busca do encantamento dos clientes atuais; desesperadas com a busca de mais e mais novos clientes. Que precisam pensar na próxima ação bombástica para reaver os clientes perdidos para a concorrência, que se preocupam com a nova campanha de Marketing, que querem atingir maiores patamares de venda e lucratividade.

Existem aqueles profissionais que se dedicam a desvendar os meandros da alma do cliente, no intuito de lhe servir e obviamente ganhar com isto. Porém, poucos profissionais se dedicam efetivamente a cuidar do “sangue e dos músculos” da empresa. Referimo-nos aos colaboradores ou clientes internos.

Por muitos anos o olhar de profissionais e dirigentes recaiu sobre as ações que deveriam
ser realizadas no chão de fábrica; o mercado mudou e obviamente a lógica do jogo mudou. Neste novo cenário muitas empresas descobriram que precisariam ter os dois olhos no mercado. Mas infelizmente ou felizmente, o mercado mudou novamente e hoje em casa de ferreiro o espeto tem que ser de ferro e não mais de pau. Tão importante quanto o cliente externo (aquele que vem comprar conosco) é o cliente interno (aquele o qual temos que “vender” idéias). E é sobre esta temática que este trabalho vem dissertar.

Objetivo geral

Analisar como a valorização do cliente interno traz benefícios no atendimento ao cliente externo e sucesso geral da empresa.

Objetivo específico

Buscar, através de pesquisas bibliográficas e análise de cases, como podemos fazer do cliente interno o principal instrumento de conquista e fidelização de clientes externos, usando ferramentas como comunicação interna, endomarketing e estratégias de motivação e valorização do funcionário.

Metodologia de pesquisa utilizada

Este projeto se caracteriza por ser uma pesquisa que visa proporcionar maior familiaridade com o tema, com vistas a torná-lo mais explícito, assim como colocar o
pesquisador em contato com o que já se produziu a respeito do tema de pesquisa.

Pode-se dizer que têm como objetivo principal o aprimoramento da idéia apresentada. Baseada nestas premissas será utilizada a metodologia de pesquisa exploratória.
Assim sendo, ela será desenvolvida quase que exclusivamente mediante fontes bibliográficas, ou seja, com base em material constituído principalmente de
livros e artigos científicos, contando com contribuições de diversos autores. Na sua referência bibliográfica, ainda contará com outras formas de publicação, tais como artigos de jornais e revistas dirigidos aos públicos em geral, periódicos e materiais disponibilizados na Internet. Será feita também a análise de exemplos que “estimulem a compreensão” do tema.

O Comportamento Humano na Organização

Segundo Friedmann (1983), o trabalho assume os aspectos: técnico, fisiológicos, moral, social, econômico. Através destes aspectos, o estudioso conclui que o trabalho é uma ação humanizada exercida num contexto social, que sofre influências oriundas de distintas fontes, o que resulta numa ação recíproca entre o trabalhador e os meios de produção. Na sociedade em que vivemos, diz ele, grande parte ou até mesmo quase todo o processo produtivo é realizado dentro das organizações; assim o homem, passa a maior parte do tempo dentro das organizações, de onde ele depende para sua vivência.

Desta forma, dentro de uma visão mais ampla, as organizações acabam por serem unidades sociais ou agrupamentos humanos, a fim de atingir objetivos específicos. Dentro das organizações, completa Friedmann (1983), o recurso humano, constitui o mais valioso dos recursos, pois as pessoas são dotadas de habilidades, capacidades, conhecimentos, e etc. A complexidade do homem, muitas vezes dificulta a compreensão de sua natureza e de suas ações. A motivação que se completa com a satisfação, ou frustração ou ainda a compensação de suas necessidades, faz com que, o homem seja um ser transacional, voltado para
objetivos.

Clima Organizacional

Clima organizacional refere-se à atmosfera sócio-psicológica existente na organização. Matos (1992) afirma que “É o ambiente predominante dentro de um departamento ou área específica, ou ainda, dentro da empresa com um todo. A qualidade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos funcionários e influenciando seus comportamentos”.

O clima organizacional é desfavorável quando não proporciona satisfação das necessidades pessoais dos funcionários e torna-se favorável quando, ao contrário, proporciona a satisfação de suas necessidades, resultando na elevação do moral interno. Os elementos que interferem no clima organizacional – motivando, estimulando, satisfazendo, resultando em produtividade e produzindo resultados em termos de eficiência e eficácia – são segundo Matos (1992): processos de Liderança; forças Motivacionais; Comunicações; relacionamento Interpessoais; tomada de Decisões; formulação de Objetivos; Controles; políticas e Programas de RH.

Uma grande mudança de mentalidade das empresas coloca as pessoas em lugar de destaque. Nenhuma empresa atinge o sucesso se não tiver pessoas satisfeitas trabalhando para elas. Cada vez mais as empresas estão preocupadas com o bem-estar das pessoas. O fator humano tem sido considerado o grande diferencial das empresas para vencer a competitividade. Atualmente, para que as organizações consigam conquistar bons resultados, é preciso oferecer algo mais do que uma remuneração atraente para deixar os colaboradores comprometidos.

É essencial investir em atividades que visem à melhoria da qualidade de vida dos
funcionários e atitudes que busquem o aperfeiçoamento do ambiente de trabalho. Daí
a importância da avaliação do Clima Organizacional, conforme Brum (1994). Existem
vários fatores que comprovam a importância da avaliação do clima organizacional.
Entre eles podemos citar:
a) Porque ele pode afetar positiva ou negativamente o comportamento das
pessoas;
b) porque pode ser decisivo na capacidade da organização em atrair e reter
talentos;
c) porque pode ser modificado;
d) porque é um importante indicador da satisfação dos membros da empresa em
relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização;
e) porque pode apontar tanto as origens de problemas já constatados, quanto o
surgimento de problemas potenciais;
f) porque não há como traçar diagnósticos a respeito do ambiente construído pelas
pessoas, por suas crenças e valores, sem uma pesquisa para fundamentar, de
maneira científica, esta perturbadora e instável realidade organizacional;
g) porque o clima é mais perceptível que as fontes que o originaram;
h) porque tanto as organizações como as pessoas variam intensamente.

Brum (1994) ainda diz que a melhor forma de se medir o clima organizacional
de uma organização é através da Pesquisa de Clima Organizacional. Elas procuram
coligir informações sobre o campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho
das pessoas e a sua sensação pessoal neste contexto. É o instrumento pelo qual é
possível atender mais de perto às necessidades da organização e do quadro de
funcionários à sua disposição.

A Hierarquia das necessidades segundo Maslow

Todas as pessoas têm suas necessidades, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos, que se constituem nas forças internas influenciadores e direcionadoras de seu comportamento. As necessidades são individuais, determinadas pela personalidade, pelos traços biológicos e psicológicos e pelas características advindas da vivência e da aprendizagem. Para Maslow, as necessidades humanas são organizadas em uma pirâmide de importância e influência sobre o comportamento humano, que obedecem a uma
hierarquia. Pela ordem são classificadas em: necessidades fisiológicas, de
segurança, sociais, de estima e auto-realização. O termo hierarquia significa que as
necessidades humanas mais elevadas não se realizam sem a satisfação das básicas.
São elas:
a) Necessidades fisiológicas – Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como alimentação, sono e repouso, abrigo, ou desejo sexual. São também denominadas biológicas ou básicas e exigem satisfação clínica e incessante para garantir a sobrevivência do indivíduo. Sua principal característica é a premência: quando alguma das necessidades não está satisfeita, passa a dominar a direção do comportamento.
b) Necessidades de segurança – Constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, concreto ou abstrato. Manifesta-se na busca de proteção contra ameaças ou privações, na fuga ou perigo, no desejo de estabilidade. Essa necessidade influencia o comportamento humano dentro das organizações, pois ações arbitrárias e incoerentes provocam medo ou incerteza,
especialmente quanto permanência no emprego. Ações e decisões gerenciais discriminatórias desencadeiam insegurança.
c) Necessidades Sociais – Estão relacionadas com a vida associativa do indivíduo:
participação, aceitação por parte dos colegas, amizade, afeto, amor. Quando não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa resiste e hostiliza o ambiente.
d) Necessidades de Estima – Estão relacionadas com aceitação social e reconhecimento, status, prestígio e consideração. Sua satisfação conduz a sentimentos de autoconfiança, independência e prestígio. Sua frustração pode produzir sentimento de inferioridade, dependência e desamparo.
e) Necessidades de Auto-realização – São as mais elevadas, pois levam a realização do potencial, ao desenvolvimento contínuo ao longo da vida, é o impulso em tornar-se mais do que é e de vir tudo o que pode ser. O organismo humano tende a um equilíbrio humano que é rompido quando surge uma necessidade. Maslow, explica o funcionamento cíclico e repetitivo da motivação (ciclo motivacional): o desequilíbrio sede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. A satisfação da
necessidade devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico anterior.

Se algumas necessidades exigem um ciclo motivacional e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas, outras, mais sofisticadas, como a de autorealização,exigem um ciclo mais longo, envolvendo quase toda uma vida. A gratificação (satisfação) e a frustração (insatisfação) de necessidades são elementos importantes na teoria da motivação. Uma vez satisfeita, a necessidade específica deixa de ser motivadora. Por outro lado, uma pessoa frustrada em algumas de suas necessidades básicas não é considerada desajustada.

Ao contrário, pode estar mais motivada, a depender do grau e natureza de sua insatisfação. O conhecimento do mecanismo de ação das necessidades humanas é fundamental para a condução das pessoas e equipes de trabalho, no sentido de evitar frustrações e de encaminhar soluções positivas para o alcance dos objetivos individuais.

A Teoria dos dois fatores de Herzberg

Para Herzberg, motivação envolve sentimento de realização, de crescimento e de conhecimento profissional manifestos no exercício de tarefas e atividades
desafiadoras, significativas para o trabalhador. Sob este enfoque, a motivação não se
dá apenas por influência de fatores extrínsecos (salário, condições de segurança,
ambiente social, etc.). Motivador é o próprio trabalho, desde que ele permita aprender, usar autonomia, decidir, responsabilizar-se, aplicar o que se sabe. Herzberg formulou a teoria dos dois fatores – Higiênicos e Motivacionais – para explicar o comportamento das pessoas nas organizações. São eles:
a) Fatores Higiênicos – Estão relacionados ao contexto do cargo, abrangendo as condições sob as quais as pessoas desempenham seu trabalho: salário,benefícios sociais, condições físicas e ambientais de trabalho, regulamentos internos, políticas e diretrizes da empresa, clima organizacional. Como os fatores higiênicos são decisões da empresa, estão fora de controle pessoal. A sua principal característica é que não são considerados fatores motivacionais,embora tradicionalmente sejam utilizados pelas organizações para se obter a que, quando ótimos, elevam a satisfação das pessoas no trabalho de maneira
duradoura. Porém, quando precários, tornam-se responsáveis por serviços mal executados, descontentamento, falta de integração na equipe.

Uma das contribuições trazidas por esta teoria é a compreensão de que os fatores responsáveis pela satisfação no trabalho são independentes por aqueles responsáveis pela insatisfação: o oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação; da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional não é a satisfação, mas não-insatisfação.

Comunicação Interna

A economia brasileira está se abrindo lentamente, e, com isso, as empresas acordam para uma nova realidade. Em paralelo a isso, surge também uma mudança radical no modo de pensar e de agir das pessoas. O homem ocupa lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernização empresarial.

Hoje, conforme Brum (1994), o grande desafio dos dirigentes de empresas é transformar funcionários em aliados, sem esquecer que uma estrutura empresarial democrática depende da liberdade de informação, do incentivo è criatividade e do livre curso de idéias e das opiniões. Dentro deste contexto, a comunicação deve ser trabalhada de forma bastante simples: como um processo pelo qual idéias e sentimentos são transmitidos de indivíduo para indivíduo, dentro de um mesmo ambiente de trabalho. Aqui entra a comunicação interna.

Na apalavra ação, está contida a idéia de passagem, movimento, relação, de compartilhamento de pessoas que tornam “comum” uma idéia, sentimento, vivência. “Endo”, proveniente do grego, quer dizer posição ou ação no interior, ou seja, “movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, um conjunto de ações que a empresa deve utilizar adequadamente para “vender” sua imagem aos funcionários e seus familiares.

Em outras palavras, diz Brum (1994), comunicação interna, marketing interno ou endomarketing podem ser definidos como “um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados”. O importante é ter muito claro o fato de que a comunicação interna está diretamente ligada a fatores como educação, cultura e informação. A transmissão de idéias e de atitudes, de uma pessoa para outra dentro da mesma empresa, deve estar realmente baseada nestes fatores.

Comunicação nas Organizações

A comunicação organizacional, conforme Torquato (2004) é comumente entendida por meio de uma forma: a comunicação social, caracterizada por ser um motivação dos empregados. Na prática, quando estes fatores são considerados em nível ótimo, eles apenas evitam a insatisfação nas pessoas,sem, contudo, proporcionarem-lhes a satisfação, mas se precários, provocam insatisfação.
b) Fatores Motivacionais – Por estarem relacionados ao conteúdo do cargo e a natureza das tarefas executadas, os fatores motivacionais são conhecidos como intrínsecos, estão sob o controle da pessoa (relacionados com aquilo que ela desempenha). A principal característica destes fatores motivacionais é processo indireto, unilateral e público. É necessário abrir a visão sobre outras formas,como a comunicação cultural. Quando as pessoas falam umas com as outras, estão estabelecendo uma relação num segundo nível da comunicação. Torquato (2004) ainda diz que existe uma área de comunicação cultural que normalmente não é estudada e trabalhada operacionalmente pelos profissionais. Essa área comporta os climas internos.

Se um gerente, um diretor quer saber o que está se passando a seu redor, deve mediar à temperatura do clima organizacional, aferida a partir da cultura interna, que é o arcabouço dos costumes, das idéias e dos valores da comunidade. Há uma segunda dimensão de comunicação na organização também não percebida: é a comunicação administrativa, que reúne os papéis, as cartas internas, os memorandos.

Torquato (2004) explica que as informações, em vez de chegarem ao último profissional da linha, estacionam no meio, em função de problemas gerenciais, do acúmulo administrativo e da excessiva quantidade de canais de comunicação. A terceira forma de comunicação dentro de uma organização é a que envolve as áreas de jornalismo, relações públicas, publicidade, editoração e marketing. É a mais desenvolvida, tanto do ponto de vista conceitual quanto dos pontos de vistas operacional e tecnológico. E há uma quarta forma, conhecida como sistema de informação, que agrega as informações armazenadas em banco de
dados.

Por que todas são estratégicas? Porque a comunicação, diz Torquato (2004),em todas as suas formas deve funcionar como uma orquestra, na qual todos os tipos de instrumentos hão de estar em completa afinação; uma forma influi na outra; as formas de comunicação se afetam: A comunicação organizacional é, portanto, a possibilidade sistêmica, integrada, que reúne as grandes modalidades descritas, cada uma exercendo um conjunto de funções. Cada vez mais, a comunicação ganha status de consultoria estratégica, que se desenvolve por meio de funções de orientação, de leitura do meio ambiente, de interpretação de cenários e de assessoria aos sistemas decisórios, principalmente em momentos de crise.

O resumo de toda a evolução mostra a busca constante de soluções e reafirma a força e a importância da comunicação interna na transformação da própria empresa em fonte de informação sobre seus negócios, seu futuro e seu compromisso com a sociedade. Existe ainda, conforme Nassar (2006), uma condição maior no que diz respeito à divulgação do ideário organizacional.

Mais que uma simples tendência e transformando-se em objeto de trabalho, a internalização dos valores éticos junto aos funcionários demonstra um esforço que vai além de um eventual plano de ações comunicacionais. Já é bastante representativo o número de empresas que desenvolve indicadores de avaliação de resultados nesse sentido. Percebemos que a cada ano a comunicação interna no Brasil atinge melhores índices de resultados,
conforme Nassar (2006).

Torna-se área de responsabilidades diretamente vinculadas à Visão da empresa, desempenhando, por isso, funções estratégicas. O avanço que vem conquistando pode ser facilmente reconhecido ao longo da história empresarial
recente do país.

Obtendo resultados com a Comunicação Interna

Gerar consentimentos e produzir aceitação deve ser dois dos principais objetivos da comunicação interna, conforme Torquato (2004). Trabalhando na direção de obter consenso sobre o sistema de valores da organização, a comunicação, em determinados momentos, é vital para encaminhar soluções e para se atingir as metas programadas.

A missão básica da comunicação interna é: Contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços e a expansão de suas linhas de produtos. Essa missão será atingida pela consecução integrada de metas temporais e pela realização de diversos objetivos, dentre os quais se inserem os seguintes, diz Torquato (2004):
a) Motivar e integrar o corpo funcional na cadeia de mudanças organizacionais;
b) criar climas favoráveis a mudanças de realidade;
c) direcionar as ações para as metas principais;
d) contribuir para a alavancagem dos potenciais humanos;
e) criar elementos de sinergia intersetores,
f) aperfeiçoar processo e técnicas operativas;
g) reforçar o sistema de decisões;
h) apoiar os novos conceitos que impregnam o modelo de gestão;
i) abrir as comunicações ascendentes;
j) despertar sentimento de vitória e orgulho em todos os seguimentos.

Conclusões

Lá está ele, entre o mar e o rochedo... O mexilhão. Pressionado de um lado pela força das ondas do mar e do outro lado pela resistência da rocha. Na mesma situação está o cliente interno. Por um lado, tendo de realizar o seu trabalho sob exigências de prazos e de qualidade e, do outro lado, as resistências dos “fornecedores internos” em lhe dar as nformações necessárias.

O conceito de cliente interno ainda não está muito claro na cabeça das pessoas, apesar de muito enfatizado em livros, palestras e seminários. São muito poucas as empresas que
aplicam corretamente o conceito de cliente interno. Quem é o cliente interno? Todos
os funcionários da empresa, independentemente da função ou da posição hierárquica? Com certeza sim. A questão é: cliente interno de quem? E quando?

É preciso não misturar as imagens de colega de trabalho, ou de estrutura hierárquica, com o conceito de cliente interno. Cordialidade com os companheiros de trabalho e respeito às chefias não pode ser confundida com a relação “fornecedor x cliente interno”. Quando você está na copa tomando um cafezinho e conversando com outros funcionários, você está se relacionando com colegas de trabalho seja do seu mesmo nível, de nível inferior, ou superior.

Alguns podem ser seus “fornecedores internos” (por serem responsáveis em lhe dar informações necessárias para o seu trabalho), outros não. Pode ser que você esteja conversando com outra pessoa, que além de seu colega de trabalho, seja também seu cliente interno, pois o desempenho dele depende da qualidade das informações que você lhe envia. Cliente é, portanto o próximo a receber um produto ou serviço produzido por qualquer processo.

O “próximo” pode ser um cliente interno ou mesmo o cliente externo. Juran, um dos gurus da qualidade, define como cliente “todo aquele que é impactado por seus produtos, processo e serviços”. Para uma pessoa realizar bem um trabalho, precisa receber as informações necessárias com “qualidade”. A qualidade, neste caso, trata de indicadores que significam entendimento dos requisitos de prazo, clareza e confiabilidade.

O que faz uma pessoa chegar em casa mal humorada com o trabalho? Na maioria das vezes, a irritação vem do fato de ter sofrido algum tipo de pressão no trabalho: uma advertência do chefe por não ter dado a informação no prazo; uma acusação contra ela por parte de um departamento que não recebeu o documento solicitado e coisas do gênero.

Como uma pessoa irritada e mal humorada no trabalho pode atender bem a um cliente? Seja um cliente externo ou interno? Uma pessoa nestas condições jamais terá boa vontade de atender e muito menos parecerá simpática ou cordial no relacionamento com terceiros e colegas. Assim, somente uma pessoa que esteja bem consigo mesma poderá ser atenciosa e dar um bom atendimento a seus clientes. Existe uma correlação positiva entre a qualidade do atendimento que a pessoa recebe internamente na empresa e na qualidade do atendimento que ela dá aos clientes externos. Desconsiderar esta ligação é uma ilusão.

Portanto, é essencial que o cliente interno esteja igualmente satisfeito. Quanto mais satisfeito ele estiver, maiores chances a empresa terá de contentar os seus clientes e ser bem sucedida no negócio. Desta forma, é de suma importância a valorização do funcionário; mantê-lo sempre motivado e se sentindo parte integrante da empresa. Para isso, têm-se a disposição as técnicas de comunicação interna.

Já que vimos que um funcionário bem informado, sempre em comunicação direta com a empresa, é um funcionário que se sente lembrado como parte dela. Usando também de ferramentas do endomarketing, que são todas aquelas ações voltadas para a satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Nestes dois âmbitos, a empresa dispõe de várias opções de ação, como:
a) Vídeos: institucionais ou de apresentação dos produtos;
b) manuais técnicos e educativos;
c) revistas com histórias em quadrinhos;
d) jornal interno com a utilização de vários encartes;
e) cartazes motivacionais e informativos;
f) canais diretos: reuniões com o diretor, presidência ou ouvidor interno;
g) palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as
tendências e a evolução que a mesma teve;
h) grife interna: registro em roupas (uniformes), bonés e acessórios;
i) memória, ou seja, o resgate da história da empresa;
j) rádio interna;
k) vídeo jornal para a divulgação de lançamentos e pronunciamentos.

Por fim, podemos concluir que o uso de um plano estratégico que contemple o endomarketing e a comunicação interna, assim como o interesse em manter satisfeitas as necessidades dos funcionários e trabalhar sempre sua motivação, pode ser um sucesso em gestão e uma das soluções para os problemas de comprometimento de funcionários com a organização.

Lembrando que é necessário que a empresa priorize o plano e que haja envolvimento de sua alta administração, para que os resultados sejam alcançados, buscando a melhoria e satisfação de todos. Contudo, vale reforçar que colaboradores insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios produtos lançados, farão uma contrapropaganda cada vez que multiplicam fora da empresa a sensação de descontentamento que os dominam.
Entretanto, caso estejam satisfeitos com a empresa, poderão “vende-la” para o cliente externo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CURI, Antônio. Organizações e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1998. 234 p.
DORIA, Francisco Antonio. Comunicação: dos fundamentos à internet. Rio de Janeiro: Revan, 1999. 305 p.
FRIEDMANN, G. & NAVILLE, P. Tratado de sociologia do trabalho. São Paulo: Cultrix. 1983, v. 1. 247 p.
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MATOS, Francisco G. de. Cultura e clima nas organizações. Rio de janeiro: Senac/DN/Diplan, 1992. 291 p.
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TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de Comunicação Organizacional e Política. São Paulo: Thompson, 2004. 303 p.

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