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:: Gestão de Projetos

Gestão de Projetos em Pequenas e Médias Empresas: Principais dificuldades

André Silva Gonçalves e Josimara Moreno Takato

André Silva Gonçalves
Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos, IETEC – Instituto de
Educação Tecnológica. Graduado em Tecnólogo em Processamento de Dados pela
Universidade Fumec.

Josimara Moreno Takato
Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos, IETEC – Instituto de
Educação Tecnológica. Graduada em Administração de Empresas com ênfase em
Recursos Humanos pela União das Faculdades dos Grandes Lagos - Unilagos.

As organizações buscam melhorar seus planos estratégicos como recurso na obtenção de melhores resultados e maiores lucros, e estas estão percebendo a importância da gestão de projetos como solução em suas aplicações devido a sua relevância na vantagem competitiva. Adotar e praticar a gestão de projetos não é uma tarefa fácil, principalmente em pequenas e médias empresas, que normalmente tem cultura familiar e rotinas enraizadas.

Baseado em estudos literários e em nossas experiências prática, abordamos algumas das principais dificuldades na adoção da gestão de projetos como metodologia nas organizações de pequeno e médio porte.

Palavras chaves: gestão, gestão de projetos, pequenas e médias empresas,
dificuldades.

ABSTRACT

The organizations try to improve their strategic plans looking forward to achieve better results and larger profit, and they are starting to notice the importance of having a project management as a solution in their applications, given its relevance in getting competitive advantage. To adopt a project management strategy is not an easy task, mainly in small to medium size companies, witch normally have family culture and fixed routines. Based on literary studies and in our practice expertise, we covered some of the main difficulties while adopting the project management as a methodology in small to medium sized companies.


Keywords: management, project management, small and medium size companies,
difficulties.

 


Introdução

Diante de um cenário de constantes mudanças, evoluções tecnológicas e transformações políticas e econômicas, as organizações vêem cada vez mais a necessidade de melhorar seu relacionamento entre custo benefício. A partir desta necessidade, a gestão de projetos e a aplicação de suas melhores práticas (Guia PMBOK® do PMI®, terceira edição) vêm-se consolidando como a melhor solução na gestão de qualquer organização.

O crescimento da gestão de projetos vem atingido organizações de todos os segmentos e portes, mas nem sempre as mesmas estão preparadas para aplicá-la, e muitas vezes desconhecem sua metodologia e melhores práticas. Surgem as principais dificuldades na inclusão da gestão de projetos como prática e metodologia a ser aplicada nas organizações.

Como o foco deste artigo são as pequenas e médias empresas (PME), faz-se necessário demonstrar a classificação de porte. O critério adotado para classificar as empresas é a receita operacional bruta anual, definido dentro dos seguintes critérios: Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais); Médias Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais) (BNDES, 2008).

O objetivo deste artigo é descrever as principais dificuldades na inclusão da metodologia da gestão de projetos nas empresas de pequeno e médio porte, demonstrando alguns dos problemas a serem enfrentados pelas organizações e os gerentes de projetos na superação dos obstáculos em busca do sucesso, abordando situações relevantes como: “fazejamento” ao invés de planejamento (executar sem planejar), resistências, comunicação ineficaz e falta de ferramentas e recursos adequados.

Conhecendo a Gestão de Projetos

O planejamento é ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento. Planejar não é uma atividade fácil de ser realizada, sendo muitas vezes deixada de lado por falta de conhecimento em como fazê-lo. Megginson, Scott e Megginson (1991) afirmam que o planejamento bem desenvolvido pode guiar as organizações e os gestores de projetos na operação dos negócios, direcionar e motivar os funcionários, proporcionar um ambiente atrativo para clientes, futuros empregados e até mesmo para possíveis investidores.

E é justamente pela falta de conhecimento em como planejar que as PME deixam o planejamento de lado e partem logo para o “fazejamento”. Executar para ver o que acontece e ir solucionando os problemas e as falhas à medida que vão aparecendo e a busca desenfreada por resultados, estabelecendo prazos audaciosos.

Estas são as metodologias, ou a falta delas, adotadas por muitas PME. Tais medidas implicam
em diversas conseqüências que passam despercebidas pelas organizações. Custos elevados, prazos longos de execução, excesso de medidas corretivas, retrabalho e a falta de documentações são alguns dos fatores presentes e freqüentes na realização das atividades destas organizações.

Adotar a gestão de projetos diante deste quadro não é uma tarefa fácil. É necessário
muita paciência, perseverança e, principalmente, domínio e conhecimento das melhores práticas. Além disso, somente com uma postura “TOP DOWN” (de cima para baixo) na organização será possível incluir tal metodologia. Isso porque mudar a filosofia de uma organização é um processo que pode ser doloroso. Neste caminho, o Gerente de Projeto (GP) encontrará muita resistência e vários questionamentos, afinal o processo de mudança não é facilmente aceito pelos funcionários e gerentes.

Comunicação ineficaz

Das nove áreas de conhecimentos apresentadas no PMBOK® do PMI®, o planejamento da comunicação é a única que apresenta processos em quatro dos cincos grupos de processos existentes, tamanha a importância da gestão da comunicação em todo ciclo de vida do processo.

“O processo de Comunicação é importante para assegurar que os objetivos estratégicos estejam alinhados com os projetos, dependendo decisivamente da contribuição do líder ou gerente de projeto com uma comunicação clara e precisa para que as ações planejadas sejam executadas com sucesso.” (KOLOTELO et al.2007).

Um artigo publicado no site http://www.administradores.com.br/noticias com o título “Estudo mostra o que atravanca projetos nas empresas” traz uma pesquisa realizada com profissionais de 184 empresas e apresentado pelo 5º Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, que é realizado anualmente pelo Project Management Institute (PMI), organização internacional sem fins lucrativos responsável pelo desenvolvimento das práticas em gerenciamento de projetos no mundo, revela que a falha na comunicação está entre as três maiores deficiências na gerencia de projetos. Essa pesquisa até parece um contrassenso quando se pensa em todas as tecnologias de comunicação que envolve as empresas hoje.

Com a Internet pessoas do mundo inteiro dialogam em tempo real umas com as outras. Não existem barreiras. Decisões são tomadas a milhares de quilômetros de onde estão os dados que embasam tais decisões. Basta uma conexão remota a uma base de dados sólida. Nessas circunstâncias, algumas perguntas são pertinentes: essa base de dados é confiável? Todos os formulários do projeto constantes do plano de comunicação foram preenchidos? Os dados estão compartilhados e atualizados?

O problema é a manutenção dessa base de dados. Se as pessoas não cumprem seu papel em relação ao plano de comunicação e registram todas as informações numa base de dados compartilhada, muitas decisões são tomadas erradas, muitos trabalhos são refeitos, muitos projetos atrasam e não há histórico de projetos, desperdiçando todo investimento da organização nesta tecnologia.

Essas situações são muito comuns nas PME, normalmente com administração familiar, onde cada um inicia seu projeto com base naquilo que conhece e não pautado em informações consistentes. E mais, não registram essas experiências, bem sucedidas, ou não, para se iniciar uma base de dados por experimentação.

O mais grave é que esses projetos muitas vezes não são divulgados para todos da organização, e quando divulgado não se faz da forma correta, não se usa metodologia adequada e nesse caso os projetos acabam não tendo continuidade por falta de crédito, mesmo sendo brilhantes. Não se conquista o comprometimento da equipe em prol do sucesso do projeto se houver falhas na comunicação.

Mesmo que o gerente tenha experiência, adote uma metodologia, crie os templates (modelos) e divulgue o plano de comunicação, as pessoas tendem a abandonar esses modelos com o passar do tempo e acabam, muitas vezes, criando modelos próprios sem nenhuma integração com as demais áreas do projeto, deixando que as informações se percam ou se confundam.

Se o gerente não tiver influência sobre essas pessoas, como normalmente acontece
nas PME onde impera o paternalismo, fica muito difícil garantir o sucesso dos
projetos.

Esse é um problema que exige do GP muito profissionalismo e conhecimento das boas práticas em Gestão de Projetos indicadas pelo PMI, na identificação de tais pontos críticos. Identificando-os, é necessário dedicação, treinamento e busca do comprometimento com o projeto.

Uma boa alternativa para se obter uma comunicação eficaz é a criação de um portal que inclua todas as informações do projeto, tais como: metodologia, escopo, cronograma, templates e planos, que estejam à disposição de todos e sirvam de base para orientação da equipe de projeto, principalmente em projetos com muitas frentes de trabalho, e várias gerências, que tomam decisões que podem afetar as outras áreas do projeto.

Mas não basta criar o portal e a metodologia, precisa conscientizar as pessoas da importância de manter o portal atualizado e da aplicação da metodologia em todos os projetos da empresa. Todos tem que se comprometer com o projeto.

Falta de Ferramentas ou recursos adequados

O PMBOK® do PMI® indica em suas nove áreas de conhecimento e em seus 44 processos quais são as ferramentas que o GP deve usar para garantir a aplicação das melhores práticas. Cabe ao Gerente identificar quais dessas ferramentas são possíveis de serem adotadas em cada projeto que se gerencia.

O PMBOK® do PMI® não apresenta uma metodologia de gerenciamento de projetos. Cada empresa deve desenvolver sua própria metodologia de acordo com as características dos projetos que desenvolve e identificar quais dos processos devem ou não serem adotados.

Para conseguir elaborar uma boa metodologia o Gerente de Projetos precisa contar com o conhecimento dos membros da equipe, entendimento da cultura da empresa, dados históricos dos projetos e ferramentas tecnológicas que muitas vezes são escassas e/ou obsoletas no ambiente da PME. Além da carência em tecnologia, outro desafio do GP é administrar os poucos recursos materiais e humanos disponíveis nas PME, normalmente, insuficientes.

A montagem do histograma, uma das ferramentas indicadas pelo PMBOK, é de suma importância para o cumprimento dos prazos. Para isso as tarefas precisam estar bem descritas e os recursos bem alocados, sendo necessário muitas vezes fazer o nivelamento dos recursos e redistribuição das tarefas. Se mesmo assim os recursos não atenderem às necessidades do projeto, o GP precisa ter autonomia para recrutar para o projeto os recursos que precisar, o que, às vezes, é muito difícil nas PME, onde a diretoria espera muito resultado com baixo custo.

Outra excelente ferramenta que pode melhorar o desempenho da equipe do projeto é o treinamento. Investir em treinamento eficaz ajuda a desenvolver a equipe do projeto, fazendo com que ela esteja apta para executar o projeto da melhor forma.Segundo o guia PMBOK® do PMI®, o treinamento é a ferramenta que inclui todas as atividades projetadas para aumentar as competências da equipe do projeto. Se falta aos membros da equipe do projeto conhecimento teórico e/ou habilidades técnicas, tais habilidades e conhecimento devem ser desenvolvidos através de treinamento.

O GP deve ser muito cauteloso ao definir quais treinamentos a equipe deverá realizar. Precisa contar com o apoio do setor de recursos humanos na hora de eleger os treinamentos de cada membro da equipe, pois, as pessoas tem necessidades diferentes e formas de aprendizado diferenciadas, segundo Torrão et al (2007).

Envolvendo a Organização
Envolver toda organização e superar as resistências. Este é o primeiro desafio. Para
quebrar os paradigmas existentes na organização é preciso apresentar a nova
metodologia de maneira firme e com clareza nos conceitos, conquistando
credibilidade. Sem credibilidade, não é possível quebrar os paradigmas e as
resistências. Só através da credibilidade adquirida, é possível envolver a
organização.

Segundo (PATAH et al, 2008) quando adotado uma metodologia de gestão de
projetos alguns benefícios não monetários podem ser observados, tais como: melhores controles nos projetos (por exemplo: Custos e Aditivos), Analise clara da maturidade do gerenciamento de projetos na empresa, melhor comunicação dentro da empresa, integração de diferentes unidades de negócios com um objetivo comum e obtenção de novos projetos. Além de garantir um bom retorno econômico.

Buscar a valorização dos profissionais e unir a equipe de projeto como se fosse um time é fundamental. Deixar claro que o comprometimento de todos profissionais e setores envolvidos é decisivo para o sucesso do projeto. Demonstrar o quanto importante é a participação individual de cada membro da equipe. Se sentido valorizado, os profissionais deixarão as resistências de lado, aderindo à nova metodologia.

Taylor e Watling (1972) dão destaque as seguintes funções do GP:
§ Preparar e acompanhar o plano do projeto em termos de custos, prazos e funcionalidades;
§ Ser a autoridade central nas decisões técnicas e gerenciais do projeto;
§ Ser o responsável pelo sucesso na execução do projeto em termos de custos, prazos e funcionalidades;
§ Ter influência junto à gerencia executiva no que tange ao planejamento, aquisição e alocação de recursos;
§ Ser a autoridade responsável para levar aos executivos seniores da companhia os relatórios de desempenho do projeto.

Os executivos da empresa devem participar e patrocinar o projeto, mas não interferir
nas funções do GP, para evitar que o projeto não seja executado conforme o
planejado.


Uma das mais importantes responsabilidades do gerente de projetos é assegurar que todas as partes envolvidas, entre elas as companhias contratadas, compreendam de forma clara e sem ambigüidade o projeto e suas respectivas atribuições funcionais. (Taylor e Watling,1972).

Conclusão

Gerenciar projetos não é uma tarefa fácil. Implantar um novo conceito, incluindo a gestão de projetos como nova metodologia é um desafio maior ainda. E a simples mudança na maneira de se trabalhar não é suficiente para se obter um bom resultado. A nova metodologia deve ser implantada de forma consistente e ser amplamente divulgada e conhecida em toda organização. Só assim os novos projetos apresentarão resultados satisfatórios, que justifiquem todo esforço, envolvimento e investimento.

O gerente de projetos deve ter autonomia e influência sobre os funcionários e departamentos. Ter liberdade para transitar, debater, conhecer os pontos positivos e
negativos, conhecer a organização. Afinal, ele será o responsável por todo o processo de mudança e implantação na organização.

A melhoria na comunicação é um canal fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Dar aos líderes e membros da equipe oportunidades de diálogos, e debater suas idéias toda vez que forem relevantes. Padronizar os formulários, criar as regras de comunicação e trabalhar para que estas sejam cumpridas.
 

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