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:: Gestão e Tecnologia Industrial

Estruturação e Gerenciamento de Canais Comerciais: Um foco em prestadores de serviços customizados

Érika Meira Fernandes

Bacharel em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Gerente de Relacionamento de Canais, Microcity Computadores e Sistemas. Pós-Graduada em Engenharia de Vendas pelo Ietec.

Para que as organizações estejam mais dedicadas aos seus negócios, atendendo as exigências do mercado, torna-se importante o desenvolvimento de parcerias para ampliação sua representação e também da disponibilidade aos clientes. Mesmo que a estruturação de canais comerciais seja baseada em um bom planejamento estratégico é necessário que sejam adotadas medidas para a sua manutenção e maximização de resultados através deles. Esse estudo busca apresentar modelos de estruturação, manutenção e gerenciamento de uma rede de parceiros, tendo como foco organizações prestadoras de serviços.


1 INTRODUÇÃO

 

Com a exigência cada vez maior do mercado para que as organizações estejam mais alinhadas com seus clientes torna-se importante que as empresas desenvolvam parcerias para ampliarem sua representação comercial e também sua disponibilidade ao mercado comprador. As grandes empresas utilizam essa prática e atendem a maioria de seus clientes através de distribuidores ou canais comerciais, que levam ao cliente a cultura de uma região. Além disso, as organizações conseguem garantir maior proximidade e atenção aos clientes, com menor responsabilidade trabalhista e investimentos com novas instalações, treinamentos, entre outros.

Mesmo sendo essa uma tendência do mercado, ainda é difícil encontrar profissionais que possuam uma formação acadêmica dedicada à atuação comercial através de parcerias. Para o desenvolvimento e gerenciamento de uma estrutura terceirizada de vendas o único ponto de apoio encontrado é a experiência e histórico do profissional recrutado.

A partir dessa necessidade é a importância desse modelo estratégico na evolução do mercado que se justifica a escolha desse tema. Encontramos hoje uma deficiência, presenciada diversas em empresas, na gestão de empresas terceiras, para esse estudo, dos vendedores que não estão diretamente ligados a empresa.

O canal é, para algumas organizações, um ativo estratégico fundamental para o bom andamento de suas operações. Este trabalho tem o objetivo de propiciar, por meio de pesquisa descritiva e exploratória, formas de gerência e desenvolvimento de canais comerciais para empresas prestadoras de serviços.

Para tanto, o artigo apresentará os princípios teóricos que conduziram a análise da pesquisa, a metodologia utilizada e a experiência da autora na atuação e gerência das vendas através de canais comerciais. Buscando evidenciar a importância do desenvolvimento estruturado dessa forma de atuação empresarial no mercado.

1.1 REVISÃO DE LITERATURA

1.1.1 Canais Comerciais – Conceito

Segundo Coughlan, et al. (2002) um canal de marketing, um dos nomes pelo qual os canais comerciais são conhecidos “é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. Para Lacobucci citado por Oliveira e Oliveira (2003) um canal é constituído de múltiplas entidades, como empresas, agentes ou pessoas, que são interdependentes, mas que podem ou não ter todos os mesmos incentivos para operar da maneira desejada.


Souza (2002, p. 47) explora o seguinte conceito:

Os arranjos de canais de marketing são estruturas de governança que,
relativamente à sua administração e controle, podem caracterizar-se pela
verticalização ou terceirização. Um oferente pode desejar criar um arranjo
de canais de marketing em que ele faça os investimentos necessários para
abrigar a transação e administre o sistema – é o caso da verticalização. Ao
contrário, pode desejar selecionar parceiros que invistam na formação das
estruturas de governança (terceiristas) e dividam, com ele, os fluxos de
caixa advindos das transações de distribuição.

 É a partir desses conceitos que se percebe a evolução do desenvolvimento da terceirização da força de vendas, como também em demais setores e áreas da organização. Com isso vê-se a empresa com foco estratégico no negócio, como produção e entrega de produtos ou serviços, que são ofertados ao cliente.

1.1.2 A estratégia das organizações e os Canais comerciais

Em busca de diferenciação no mercado, as organizações desenvolvem diversas ações estratégicas, atrás da estabilidade da demanda, com reconhecimento maior e de melhor qualidade, perante seus stakeholders. Coughlan, et al. (2002) cita que, em busca de alcançar maior número de clientes, as organizações buscam intermediários que possibilitam a geração de maior número de vendas. São eles que facilitam as buscas nos dois extremos da venda: o cliente, que procura uma solução para sua necessidade e a organização, que busca clientes para as suas soluções.

Kotler (2000) afirma que as organizações obtêm diversas vantagens com a utilização de intermediários: a não disponibilização de recursos financeiros para comercializar seus produtos diretamente; a viabilização, através de terceiros, da comercialização direta de seus produtos. Além do estabelecimento de canais para um retorno e possibilidade maior de investimento em seu core business.

Através da expansão da atuação comercial, por meio de canais, as empresas conseguem diminuir o impacto da concorrência no negócio. Essas empresas, ou simplesmente pessoas, são recursos capacitados disponíveis à organização, que garantem a ela vantagem competitiva e que criam valor percebido ao cliente e fluxos de renda para o acionista.

1.1.3 Estruturação de uma rede de canais

O desafio de estruturação de uma rede de canais é a seleção dos canais ideais ao negócio em que se pretende terceirizar. Para isso é necessário o conhecimento aprofundado da forma de atuação comercial e o estabelecimento de projeto estratégico para o desenvolvimento e manutenção dos canais escolhidos. O desenvolvimento de um programa de canais envolve determinar em qual setor ocorrerá a atuação, por meio da segmentação do mercado. É importante a identificação do histórico de atuação do canal selecionado e determinação de limites através de carteira ou sistemas para reservas de oportunidades.

Roccato (2006) expõe que a analise da capilaridade para estruturação de uma operação de canais é fundamental, anterior a qualquer exercício numérico. Para o autor a determinação do número desejado de vendas não pode ocorrer se a determinação da atuação geográfica de um canal.

Coughlan, et al. (2002) afirma que esse exercício de distribuição de fluxo de canal,através da observação do ambiente interno e externo, provoca um perfil de canal para cada segmento de mercado identificado. O planejamento estratégico é fundamental para o desenvolvimento de qualquer projeto. Em canais indiretos, o Planejamento Estratégico deve ser uma derivação do

projeto macro da organização e deve ser repassado com clareza e objetividade a cada um dos canais. Oliveira e Oliveira (2003) afirmam que um plano de um sistema de canais requer
analise das necessidades do cliente, estabelecimento dos objetivos do canal e da organização, identificação e avaliação das principais alternativas para o canal.

Para Roccato (2006) uma estrutura de canais que busca o sucesso necessita de valores básicos: O relacionamento sustentado em confiança, segurança e cumplicidade; a transparência, com imposição e também apresentação de limitações; regras claras, para referencial das ações e o suporte e apoio por meio do distribuidor.

1.1.4 Manutenção e desenvolvimento de canais

Mesmo que, a estruturação de canais comerciais seja baseada em um bom planejamento estratégico é necessário a adoção de medidas, para a manutenção dos canais comerciais e maximização de resultados através deles.Roccato (2006) afirma que o programa estruturado de canais consolida, para a organização ofertante, todo o conjunto de regras, benefícios e compromisso para relacionamento com seus canais comerciais.

1.1.4.1 Canal de comunicação com a empresa

A comunicação é um meio que, indiscutivelmente, é fundamental para o alcance e melhoria de resultados de qualquer organização. Para um programa de canais é essencial, e desde o estagio de planejamento a comunicação deve ser estruturada e muito objetiva. De acordo com Roccato (2006) “um dos grandes desafios de comunicação em canais é garantir a unificação do discurso corporativo em todos os níveis hierárquicos, áreas, departamentos e canais da empresa”. Essa unificação garante que a mesma mensagem seja transmitida por diversos meios da mesma forma.

Roccato (2006) cita ainda, que uma ferramenta útil para o estabelecimento dessa comunicação de forma regular e periódica que é a de criação de um newsletter, impresso ou eletrônico, com tom informativo apresentando notícias atrativas e agradáveis aos leitores, que não explicitam somente mensagens comerciais.

1.1.4.2 Equipe de atendimento

A equipe de atendimento são as pessoas da ofertante que dão apoio a estrutura de vendas dos canais comerciais, no que se refere a vendas, esclarecimento de dúvidas e treinamento da força de vendas com os conceitos da organização. Essa equipe que leva ao canal a cultura e a forma de negócio da organização ofertante.

Para gerenciamento de equipe de campo, Roccato (2006), apresenta a grade de visitas como uma importante ferramenta, tanto para supervisores do ofertante, como para equipe de campo que apóia a operação dos canais. Com a dificuldade para encontrar esses profissionais as organizações moldem suas próprias equipes de campo de acordo com a necessidade de intervenção, baseada na forma de treinamento da equipe de vendas diretas.

É dessa equipe, selecionada e treinada por métodos singulares, que se torna responsável por efetuar contatos constantes com a força de vendas do canal, buscando apoiar e aumentar os ganhos na atividade da venda da organizaçãatravés de terceiros.

1.1.4.3 Manutenção e gerenciamento da estrutura de canais

De acordo com Churchill citado por Oliveira e Oliveira (2003), as tarefas ou funções,
que objetivam tornar o canal mais eficiente e eficaz, podem ser divididas em três
categorias: transacionais, logísticas e de facilitação.

As tarefas transacionais são as de compra e venda de produtos de vários fabricantes para gerar trocas, podendo tornar os canais mais eficientes, as funções logísticas estão ligadas a movimentação e a combinação de bens em quantidades que os tornem fáceis de comprar e as de facilitação, como financiamento de transações, graduação de produtos e coleta de informações de marketing, tornando mais fáceis os processos de compra e venda.

As forças de vendas dos parceiros devem estar motivadas e capacitadas para oferta e venda de portfólio de serviços e produtos, além disso, o canal tem que ter disponível para uso materiais de marketing para demonstrações, como banners, folders e brindes, para apoio a atividade comercial.

Outra ferramenta que, segundo Roccato (2006) é importante para a eficiência da operação e manutenção de uma estrutura de canais, é a certificação dos parceiros, quando ele participa de treinamentos de capacitação. Esses certificados podem ser entregues como prêmios, e são afixados nas estruturas do parceiro.

A manutenção do canal está muito ligada à atuação da equipe de campo, que deve monitorar e apoiar toda atividade comercial do parceiro, para que ele possa gerar maiores ganhos para organização e aumentar sua fidelização no programa de parceria estabelecido.

A determinação de metas está diretamente relacionada com a pesquisa de mercado que se inicia na estruturação de uma rede de canais, que deve analisar a experiência do canal e de sua equipe na venda dos produtos do ofertante, na localização geográfica e na quantidade de vendedores dedicados a operação de revenda.

Para o gerenciamento das metas e funções, além do apoio da equipe de campo Roccato (2006) expõe a necessidade de definição de métricas de controle alinhadas com a gestão da operação, que permitam o acompanhamento e avaliação de forma objetiva dos resultados alcançados.

1.1.4.4 Administração de conflitos

A atuação indireta em vendas nas organizações não exclui a possibilidade da existência da atuação direta e também não torna inexistentes os conflitos entre essas duas formas de atuação nas organizações. Para isso existem diversas formas de minimizar conflitos.
Coughlan, et al. (2002, p. 196) apresentam a seguinte definição de conflito de canal:
“O conflito de canal surge quando o comportamento de um membro de canal se opõe ao de sua contraparte de canal. Ele é centrado no oponente e é direto, o objetivo buscado é controlado pela contraparte.”

É necessário a avaliação do conflito em relação à sua natureza e seu impacto no desempenho do canal, assim se tem as ferramentas para a administração desse conflito. Coughlan, et al. (2002) afirmam que a gerência dos conflitos é essencial para garantir que não seja excessivo e basicamente e forma funcional.

O maior número de possibilidades de conflitos deve ser levantado no inicio do plano de desenvolvimento de um programa de canais, e assim devem ser criadas regras objetivas para a solução e minimização deles.

Para a redução de conflitos entre os canais e a formas de atuação direta em vendas, é muito importante que essas regras estejam bem expressas para cada integrante da estrutura de vendas. Por isso toda equipe interna de atendimento deve estar muito alinhada, buscando entender cada conflito para que ele se resolva sem que nenhuma das partes se sinta prejudicada pela decisão.

2 METODOLOGIA

A pesquisa de marketing, segundo Malhotra (2006), é a identificação, coleta, análise
e disseminação de informações de forma sistemática e objetiva e o uso de delas para melhorar a tomada de decisões relacionada com a identificação e solução e oportunidades em marketing.

Esse capítulo será tratará a concepção da pesquisa, que é uma estrutura para a realização do projeto, que propõe testar as hipóteses de interesse, determinar as possíveis respostas e proporcionar informações para a tomada de decisões. Esta pesquisa foi desenvolvida por meio de Pesquisa Exploratória e Pesquisa Conclusiva Descritiva. A pesquisa exploratória, como Malhotra (2006) aborda, possui o objetivo de explorar ou fazer uma busca do problema ou de situações para prover critérios de maior compreensão dele, já a pesquisa descritiva, que como o próprio nome indica, procura descrever algo, como as características de grupos relevantes, percepções, associações de variáveis de marketing ou previsões específicas.

A pesquisa exploratória de dados secundários externos permitiu definir melhor o problema e desenvolver uma abordagem mais específica em torno dele. A coleta dos dados se deu a partir pesquisa bibliográfica de artigos com temas relevantes e de autores que tinham a rede de canais comerciais como foco de sua publicação. A Pesquisa Descritiva de Observação, busca levar ao leitor as observações do autor em uma organização prestadora de serviços, que possui o modelo de terceirização da força de vendas por meio de canais comerciais. Esta pesquisa, mesmo possuindo a desvantagem da imparcialidade, consegue trazer qualidade na informação tratada e permite a avaliação do comportamento real de um grupo.

2.1. PREPARAÇÃO E ANÁLIDE DE DADOS: OBSERVAÇÃO

Os dados da pesquisa foram coletados dados através da observação dessa autora da rotina e histórico de um programa de canais comerciais de uma empresa prestadora de serviços. Toda a observação será apresentada nesse texto como um estudo de caso do problema exposto para essa pesquisa: o desenvolvimento e gerenciamento de uma estrutura de canais.

2.1.1. Estudo de Caso: Estrutura de canais de uma prestadora de serviços A empresa estudada atua há 24 anos no mercado e nos últimos 6 anos possui uma estrutura de agente de vendas para atendimento comercial a clientes que estão fora de sua área geográfica de atuação, nesse estudo a referencia a ela se dará por Empresa ABC.

A Empresa ABC começou o seu modelo de terceirização da força de vendas, através de agentes (pessoas físicas), que conheciam o negócio, e encontraram uma oportunidade para atuação da organização em um novo cliente, que não havia sido identificado pela equipe de vendas diretas e por essa indicação era remunerado, através de percentual sobre o negócio.

A medida que essa prática foi se evoluindo, tornou-se necessário sua formalização e assim foi criado o modelo de franquias da Empresa ABC, 3 anos depois que o primeiro negócio com agentes foi iniciado.

Para estruturação desse modelo de franquias foram criados, por uma equipe própria, três níveis de franquias: Franquia Agente, que não possuía obrigações com a organização e só eram formalmente contratados quando algum negócio indicado fosse fechado; Franquia Canal, que possuía obrigações com a organização e por isso eram atendidos por pessoal de campo; Franquia Exclusiva, que possuíam a mesma estrutura da Empresa ABC, e ainda pessoas dedicadas para atuação comercial.

O modelo de remuneração também variava de acordo com o nível de Franquia sendo a Franquia Agente a que recebia a menor remuneração e a Franquia Exclusiva a maior, da mesma forma o atendimento e os resultados de cada uma eram diferentes.

Esse modelo se evoluiu e juntamente com a estrutura de franquias foi criada a estrutura de canais, que possui a atuação semelhante às Franquias Agentes, excluídas na criação desse modelo. Esses canais indicam negócios e, junto com uma pessoa de campo, atuam em clientes, que já possuem relacionamento, buscando vender um novo negócio para Empresa ABC e com isso terem uma remuneração extra ao seu negócio foco.

Esse novo modelo possui como pessoas para atendimento um gerente de atendimento de franquias e canais, gerentes de atuação em campo (vendedores) e um assistente comercial. Toda essa equipe é responsável por atender, repassar informações internas da organização, administrar material de marketing para atuação, treinar pessoas dos canais e franquias e controlar a remuneração.

Constantemente essa equipe envia newsletter, para manter a equipe informada das ocorrências internas, promove treinamentos capacitando a força de vendas para atuação comercial e participa de eventos para aumentar a participação da marca e dos produtos em uma região.
Percebe-se um modelo um pouco jovem da Empresa ABC, mas muito estruturado.

Cada Franquia, quando começa a atuar, recebe manuais: de Franquia, apresentando as formas de trabalho e estruturação, e de Negócio, que mostra as formas de atuação para sucesso no negócio. Além disso, a Empresa ABC possui práticas de aproximação dos canais com a organização, equipe dedicada e treinada para atendimento e atuação junto aos canais.

Foi a partir dessas observações que se estruturou esse estudo e pôde-se comprovar veracidade de algumas das informações bibliográficas pesquisadas e apresentadas nesse texto anteriormente.

3 RESULTADOS E DISCUSÕES

Diante do cenário competitivo observado na maioria dos setores da economia, a todo o momento, novas estratégias são direcionadas para o aumento da lucratividade das organizações. Para esse estudo a observação da operação de canais de uma empresa prestadora de serviços foi ao encontro de diversos processos descritos na bibliografia pesquisada.

Percebe-se que a adoção da terceirização das vendas nas organizações estão ligadas a redução de custos, mas focadas, principalmente, no aumento da participação e capilaridade da organização no mercado em que atua. Assim como a seleção de pessoal interno para atendimento a canais, a seleção de empresas aderentes ao modelo de canais e principalmente ao negocio do fabricante é carente de processos e parâmetros bem definidos. Isso foi exposto no estudo de caso, concluindo que a seleção adotada pela Empresa ABC, se deu de forma reativa, através de uma resposta a procura de um agente de negócios.

Dessa forma foi percebido, durante a observação, certo desconforto da equipe que atua com os canais, com alguns canais que não entregavam o resultado esperado pela organização. O gerenciamento de canais ainda é imaturo, principalmente quando se explora o lado do canal, que pode não responder positivamente a uma cobrança, mesmo que branda. Para amenizar essas e outras questões percebe-se que, a premiação por meio de certificados ou recompensas por metas cumpridas, são ferramentas que facilitam o controle e manutenção das vendas indiretas.

Outro ponto observado foi a existência de recursos internos, destinados a seleção, gerencia, manutenção, apoio a operação de parcerias, que não praticam nenhuma ação de venda, somente buscam o aumento do relacionamento, transparência e cumplicidade entre empresa-canal.

O canal para o cliente é o responsável por toda a relação de bem estar e de entrega das soluções e, conforme foi observado, muitas vezes é o maior responsável pela efetivação de negócios, pela confiança e proximidade que tem com o cliente. A estrutura de canais permite a redução de custos com turnover de pessoal, como também a redução da perda do cliente por perda da força de venda à concorrência, além da maior possibilidade de resultados, pois na maioria das vezes a única forma de remuneração do canal é através da venda.

Esse foi um ponto muito positivo, pois os canais conseguem enxergar, não somente um apoio comercial, mas um apoio emocional, gerencial e estrutural para sua empresa, além desse ser, muitas vezes, o confessionário das empresas parceiras como também um canal de comunicação bem adequado.

Para o melhor desenvolvimento e estruturação de canais a contratação de consultoria especializada pode ajudar na melhoria da atuação indireta, na estruturação de parâmetros para seleção, para avaliação de desempenho da equipe própria e da equipe terceira, além de possuir a dedicação na evolução de processos.

4 CONCLUSÕES

Este artigo demonstrou, por meio de pesquisa por observação, a estruturação e gerenciamento de canais comerciais para organizações que buscam o crescimento de forma exponencial a custos mais baixos que pela operação própria. A utilização dos canais de marketing é parte integrante de ações estratégicas das empresas.

O desenvolvimento deste estudo permitiu identificar quais são as ocorrências na estrutura de canais e suas formas de atuação e manutenção. A opção da utilização de intermediários para venda foi observada como possível em variados setores, mas com foco nesse estudo, muito aderente a atividade de vendas de serviços customizados.

A terceirização de atividades é uma forte tendência para as organizações que necessitam do apoio e maior participação no mercado, cada vez mais exigente em que se está inserida. A adoção da estruturação de canais comerciais possibilita o desenvolvimento de novas formas de trabalho e também melhoria de processos internos através da troca freqüente de experiências.

Com esse estudo foi possível entender a complexidade e também a importância dos canais comerciais para as organizações, além do encontro de uma nova área do desenvolvimento e estratégia das organizações que buscam aumento da participação de mercado e maior proximidade do cliente.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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