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:: Gestão de Projetos

Gestão de Pessoas: O Novo Desafio do Gerente de Projetos

Carolina Kellen Drummond Salgado

Bacharel em Relações Internacionais (PUC-MG), empregada da GRD Minproc. Pós-graduada MBA Administração de Projetos pelo Ietec.

O mundo moderno tem demandado uma transformação no papel centralizador da área de Recursos Humanos. Ela passou a assumir uma função estratégia dentro das empresas, funcionando como uma espécie de apoio aos gerentes e responsáveis, o que não significa que perdeu importância dentro da empresa.

O gerente de projeto passa a ser peça fundamental na gestão de pessoas, uma vez que é exigido dele resultados que dependem do conhecimento e das habilidades de sua equipe. Dessa forma, ele deve ser capaz de entender o lado humano de suas organizações e fazer uso efetivo da habilidade de gestão dos recursos humanos que são exigidos para inspirar os stakeholders a trabalharem junto para alcançar os objetivos do projeto.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Gerente de Projetos, Habilidades, Área de RH, Desempenho e Desafio.

 

Abstract:

Nowadays the world has been demanding for a change in the HR department centralized hole. It’s now taking over a strategic position in the companies regarding Human Resources Management, working as a support instrument to managers and people in charge, which doesn’t mean the area has lost importance inside the companies.

Project managers have a key position in this process, since they are intended to get results that depend on knowledge and skills of his team. Therefore, managers must proactively identify and understand the human side of their organizations and use their human resources management skills effectively to inspire the stakeholders to work together in order to meet its objectives.


Key-words: Human Resources Management, Project Manager, Skills, HR Department, Performance and Challenge.

 
1 INTRODUÇÃO


Com o crescimento do dinamismo dos mercados e dos projetos, segundo Verma (1996), a Administração de Recursos Humanos sozinha não é mais suficiente para lidar com as complexidades dos compromissos dos projetos modernos. Para Gramigna (2007), o que era responsabilidade da área de Recursos Humanos, passa a ser responsabilidade de todos e da empresa, uma vez que a gestão de pessoas se tornou altamente participativa.

No entanto, segundo Gramigna (2007), o setor de RH não perdeu sua função. Pelo contrário, a área alcançou maior visibilidade nesse sentido, ao orientar, assessorar e dar suporte às demais áreas, inclusive ao gerente de projetos. A autora complementa que a área de recursos humanos, antes centralizadora e responsável por todos os processos de pessoal, vem assumindo um papel estratégico, descentralizando-se, distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos.

Além disso, do ponto de vista das empresas, Gramigna (2007, p. 1) afirma que, “a corrida da globalização exige que os olhares estejam voltados para resultados e, nesse processo, as pessoas encontram-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das nações depende do conhecimento e das habilidades de suas equipes.”

Nesse cenário, de acordo com Verma (1996), gerentes de projetos que querem competir a nível mundial passam a ter papel importante e, para isso, devem entender o lado humano de suas organizações e processos de negócio. Eles devem ser arquitetos sociais com capacidade de trabalhar em qualquer nível ou função da organização, continuamente aperfeiçoando os processos de negócio e fomentando um ambiente que conduza a inovação, aceitação do risco, grupo de trabalho independente, comprometimento, qualidade e auto-aperfeiçoamento.

Dessa forma, segundo Verma (1996), o gerente consegue desencadear altos níveis de criatividade, produtividade, qualidade e comprometimento do time do projeto ao considerar os aspectos humanos, ou seja, consegue desenvolver um verdadeiro time de projeto, que inclui alianças com a organização de negócios, grupos de suporte e o patrocinador do projeto. Tal time de projeto estabelece as bases para um sistema de gestão de projetos eficiente e produtivo que pode resolver problemas complexos e produzir resultados de qualidade.


2 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS


Gerenciar projetos exige habilidades e técnicas únicas, diferentes daquelas que são requeridas para gerenciar operações corriqueiras. A gestão de projetos do século 21 desafia os gerentes a administrar um projeto caracterizado por altos níveis de incerteza, equipes multi-culturais e competições globais por recursos humanos especializados. (CAMARINI & SOUSA, 2006)

Para fazer frente a esses desafios, segundo Verma (1996), é necessário o entendimento claro dos fatores humanos na gestão de projetos e o uso efetivo da habilidade de gestão dos recursos humanos que são exigidos para inspirar os stakeholders a trabalharem juntos para alcançar os objetivos do projeto.

A literatura atual de gestão de projetos enfatiza os seguintes aspectos tradicionais de gestão: planejamento, prazo e monitoramento, controle de custos e analise de riscos, gerenciamento do escopo e qualidade (PMBOK, 2004). No entanto, muitos gerentes afirmam que o principal desafio no gerenciamento de projetos não está relacionado a problemas técnicos, e sim a aspectos comportamentais e organizacionais de projetos.

Segundo Gramigna (2007), existe hoje a necessidade, gerada pela globalização, de implantar nas empresas um sistema de gestão de competências – definidas como conhecimento, habilidades, comportamentos e qualidades pessoais –. Esse sistema compreende 5 fases, de acordo com a autora (2007, p.4):

“mapeamento e definição dos perfis de competências; verificação da situação de cada colaborador em relação ao perfil traçado (criação de banco de talentos com base no potencial de cada um); projetos estratégicos de realinhamento de perfis por meio da capacitação e do desenvolvimento de competências; definição de estratégias para gerir o desempenho individual e elevar o nível de domínio das equipes; realinhamento dos planos de carreira e remuneração, adequando-os ao novo modelo de competências.”
 


Para Pinheiro (2004, p.1), “a aplicação de um processo contínuo de desenvolvimento de equipe tem contribuído para a redução dos conflitos e das dificuldades de relacionamento entre os empregados e também, no atingimento dos resultados da empresa.”

Na mesma linha de pensamento, Gramigna (2007) conclui que o sistema de gestão de competências facilita o processo de tomada de decisão com relação à gestão de pessoas. Com isso, o gerente de projeto estará munido de instrumentos para avaliar melhor a situação da sua equipe, o potencial das pessoas e a possibilidade de formar um grupo de alto nível.

 

2.1 O NOVO ENFOQUE DO GERENTE DE PROJETOS


Apesar da recente revolução tecnológica e da informação na gestão de projetos, as pessoas são o centro de projetos, pois são elas que determinam o sucesso ou fracasso de um projeto, ao determinarem os objetivos, organizarem, planejarem, direcionarem, coordenarem e monitorarem as atividades dos projetos. (VERMA, 1996)

Para Gramigna (2007), houve uma mudança nas justificativas para ser leal a uma empresa, uma vez que estabilidade, plano de benefícios abrangente ou a possibilidade de trabalhar em uma grande corporação já não atrai tanto. Segundo a autora, as pessoas buscam uma boa política de remuneração, oportunidade de carreira, delegação de responsabilidades, ética nas relações e um bom ambiente de trabalho.

Nesse sentido, o gerente de projetos deve ser capaz de captar esses anseios para melhor administrar a sua equipe, fazendo com que tenha a moral elevada, gerando satisfação e motivação no trabalho e, portanto, resultados positivos. Para Gramigna (2007, p.8), “um dos indicadores de competitividade, e talvez, aquele que se constitui no alvo das preocupações dos gestores de pessoas é a sua capacidade de formar e manter capital intelectual, evitando a dança das cadeiras.”

Além disso, dado o papel do gerente no projeto de responsável pelo desenvolvimento do projeto e alcance dos seus objetivos, assim como pela equipe do projeto, a sua performance está diretamente relacionada à performance das pessoas que compõem o time do projeto e os stakeholders. (CAMARINI & SOUSA,2006)

Para Gramigna (2007, p.98), “a alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por meio do desempenho de suas equipes.”

Para tanto, segundo Verma (1996) e Camarini & Sousa (2006), os gerentes de projeto devem desenvolver algumas habilidades interpessoais, dentre elas: comunicação efetiva, motivação, gestão de conflitos, negociação, gestão de estresse e liderança.

2.1.1 Comunicação Efetiva

A habilidade de comunicação efetiva de um gerente de projeto, de acordo com Verma (1996) é crucial para o sucesso do projeto uma vez que gerenciar um projeto envolve comunicação formal e informal em diferentes níveis na organização. Esse tipo de comunicação inclui todas as atividades e comportamentos nos quais informações e idéias são transferidas entre o gerente de projeto e as pessoas que trabalham no projeto.

O gerente deve dar direções, realizar reuniões e transmitir informações e idéias de e para o time de projeto, superiores, clientes, contratados, gerentes funcionais e outros gerentes e funcionários de fora do projeto; além de ser um ótimo ouvinte. O objetivo é alcançar alta performance por meio de uma comunicação aberta, desenvolvendo confiança e orientação efetiva. Isso ocorre uma vez que os aspectos como a confiança, o nível de segurança e a autonomia de uma organização geram grande impacto na precisão ou distorção na comunicação do projeto. (VERMA, 1996)

De tal forma, o gerente de projeto deve ser capaz de se fazer entender pelos envolvidos no processo, compartilhando informações necessárias para o planejamento, gerenciamento, controle e coordenação das operações do projeto. Implica dizer que o gerente deve se ater ao fato de que cada pessoa possui uma limitação de comunicação, uma capacidade de receber a informação e decodificá-la, dada a diferença cultural. (VERMA, 1996)

Com isso, o gerente deve enviá-las com uma linguagem apropriada para que sejam interpretadas com sucesso, seja verbalmente, oralmente ou escrita, se utilizando do menor número de canais de comunicação possível para evitar ambiguidades. Resumindo, o gerente de projetos utiliza da comunicação para garantir que a equipe do projeto esteja trabalhando de forma coerente com as oportunidades e problemas do projeto. (VERMA, 1996)

No entanto, Gramigna (2007, p.214) enfatiza que:

"estamos diante de um ambiente altamente tecnológico, no qual os mais modernos recursos de comunicação estão cada vez mais acessíveis e eficientes, mas administrados e manuseados por pessoas que não se alinham, o que leva empresários e gerentes a uma atuação desintegrada que afeta os resultados de negócio".
 

Assim, o gerente deve estar atento e saber fazer uso desses instrumentos.


2.1.2 Motivação

As pessoas utilizam de suas habilidades humanas para definir objetivos, preparar planos e implementá-los de modo a alcançar os objetivos do projeto. Nesse sentido, o gerente de projetos tem o papel de criar um ambiente que encoraje uma comunicação aberta e eficaz; um ambiente no qual todos os envolvidos se sintam motivados e comprometidos a produzirem o seu melhor e gerarem resultados de qualidade. (VERMA, 1996)

A motivação para a maior parte das pessoas significa a satisfação no trabalho, um sentimento de realização, conquista e crescimento, e compensação financeira suficiente para sentir-se importante. Com isso, o gerente de projeto deve ser capaz de captar esses anseios e necessidades e criar um ambiente no qual os membros do projeto se sintam motivados para que produzam o seu melhor, além de servir de exemplo ao demonstrar entusiasmo e positivismo. (VERMA, 1996)

Nesse sentido, Gramigna (2007) enfatiza o desenvolvimento de certas competências para a gestão de pessoas, tais como criar um clima propício ao desenvolvimento ao ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreça a equipe; administrar equipes com eficácia ao delegar, ampliar oportunidades e demonstrar justiça; apresentar bom relacionamento ao manifestar-se afável e dar mostras de bom humor.

No geral, o sucesso de um projeto está estreitamente dependente da motivação e da performance da equipe do projeto e outros stakeholders. Isso ocorre uma vez que uma equipe altamente motivada resulta em um corte significativo de custos, maior qualidade e uma maior produtividade, satisfação e moral do grupo. A falta de motivação gera conflitos, estresse, baixa confiança e produtividade. (VERMA, 1996)

A motivação é um fenômeno interno que leva os indivíduos a contribuírem voluntariamente para alcançar os objetivos. Nesse sentido, o gerente de projeto deve ser capaz de fornecer um ambiente no qual as pessoas desejem trabalhar e permanecer, realizem suas responsabilidades e executem as tarefas designadas e por fim, um ambiente no qual as pessoas se sintam confortáveis em demonstrar criatividade e inovação. (VERMA, 1996)

Para Gramigna (2007, p. 34), “faz-se necessário alinhar as necessidades humanas à estratégia da empresa, tornando o ambiente de trabalho um espaço de aprendizagem e de troca de experiências.”

No entanto, o gerente não pode se esquecer que cada um possui uma motivação diferente e que ela pode mudar com relação ao tempo e projeto. Segundo Gramigna (2007, p. 214) “o ambiente empresarial é formado por pessoas únicas, com um universo particular e expectativas variadas, no qual todos interagem e, geralmente, apontam para alvos diferentes.”

É com essa realidade que o gerente de projeto precisa aprender a conviver. Para tanto, ele deve estar em constante comunicação com os funcionários e desenvolver relacionamentos interpessoais, a fim de estar a par do que motiva as pessoas, o quanto e porque, podendo combinar as habilidades de cada um com uma atividade correspondente. (VERMA, 1996)

2.1.3 Gestão de Conflitos

Os conflitos no ambiente de projeto são inevitáveis, uma vez que pessoas com bagagens e habilidades diferentes que trabalham juntas, tomam decisões e buscam alcançar os objetivos do projeto de maneira diferente, possuem grande potencial de conflito. Além disso, essas pessoas possuem diversas expectativas, emoções e pensamentos incompatíveis, somada à dinâmica de constante mudança dos projetos. (VERMA, 1996)

Segundo Gramigna (2007), para entender os conflitos, é necessário entender a sua principal causa: a quebra de contratos; uma vez que em qualquer projeto com equipe, tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Ainda de acordo com Gramigna (2007, p. 230), “nesse contrato são definidas as normas de participação, as responsabilidades, as metas a alcançar, os prazos, etc.”

Definidos os detalhes, inicia-se o projeto. Se todos cumprem sua parte, tudo corre bem, do contrário, inicia-se o processo de conflitos. Nesse sentido, os gerentes de projeto devem identificar, analisar e avaliar todos os conflitos e o impacto de cada um deles na performance. Eles devem aprender como e quando estimular conflitos e como usá-los para aumentar a performance dos membros da equipe do projeto, uma vez que os conflitos nem sempre geram resultados negativos. (VERMA, 1996)

Para Gramigna (2007, p. 24), é importante “saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com decisão e equidade quando tratar com colaboradores com problemas.”

Um projeto com ausência total de conflitos gera pouco incentivo para inovação, criatividade e mudança uma vez que os envolvidos estão confortáveis com o status quo e não estão preocupados em aperfeiçoar sua performance. Dessa forma, o gerente de projetos deve gerenciar os conflitos construtivamente para otimizar a performance da equipe do projeto e alcançar os objetivos de maneira satisfatória. (VERMA, 1996)

Para tanto, ele deve entender as condições alavancadoras de conflitos e seus possíveis resultados para o projeto, assim como os métodos para lidar com esses conflitos de modo a diminuir, ou mesmo prevenir, os impactos negativos destes. Para Gramigna (2007), nesse momento o gerente só tem uma opção: enfrentar o problema, assumir o papel de educador e procurar realinhar a equipe, ou seja, ele deve descobrir onde estão os pontos da quebra do contrato e buscar estratégias para reajustar as responsabilidades.

Caso os conflitos não forem gerenciados adequadamente, eles podem ser destrutíveis e prejudiciais à performance do projeto. Esse cenário pode diminuir a moral, a produtividade da equipe e dificultar o processo de tomada de decisão, tornando-o mais longo, complexo e difícil. Isso pode gerar ainda uma tensão entre as pessoas, o que pode causar coalizões competitivas dentro do projeto levando a um menor comprometimento, estabelecimento de metas incompatíveis e brigas desnecessárias de poder. (VERMA, 1996)

2.1.4 Negociação

Negociação é um meio de conseguir o que se quer de outras pessoas. É uma comunicação de mão dupla para se chegar a um acordo quando ambas as partes possuem uma combinação de interesses comuns e opostos, ou seja, para resolver um conflito entre elas. A negociação ocorre quando as partes querem decidir suas diferenças e continuar o relacionamento de modo produtivo e gratificante, com um resultado aceitável para todos, fazendo uso da colaboração e aceitação. (VERMA, 1996)

Nesse sentido, para atingir o sucesso no projeto, os gerentes devem ser capazes de negociar com os especialistas técnicos, todos os gerentes envolvidos e a gerencia superior acerca dos recursos, prioridades e responsabilidades. Eles devem negociar com os clientes com relação às mudanças de escopo, cronograma, orçamento e performance; e com os membros da equipe acerca das várias questões relacionadas à gestão do projeto durante o ciclo de vida do projeto. (VERMA, 1996)

Para Gramigna (2007, p 36), “quando precisamos de outras pessoas para aprovar uma proposta, necessitamos nos cercar de algumas habilidades pessoais específicas, como persuasão, influência, convencimento e negociação, para conseguirmos aquilo que almejamos.”

Mais especificamente, o gerente de projetos deve ser capaz de analisar e avaliar as situações e então formular uma estratégia de negociação pertinente e adaptar um estilo de negociação flexível para ajustar a situações específicas e negociadores envolvidos no processo de negociação. A melhor maneira para se alcançar esse resultado é encorajar os envolvidos para trabalharem buscando ganhos mútuos. (VERMA, 1996)

Para Gramigna (2007, p.24), é importante “estabelecer boas relações na empresa: saber como estabelecer boas relações no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir cooperação.”

No entanto, nesse processo de negociação, os gerentes devem ser sensíveis aos sentimentos e dinâmicas das pessoas de modo a atingir o resultado almejado, assim como prevenir a exaustão derivada do processo. A maioria dos projetos está organizada numa estrutura matricial na qual a responsabilidade e a autoridade são geralmente divididas entre as partes. Componentes do projeto são trazidos de diferentes setores e áreas funcionais, cada um com diferentes percepções, técnicas de gestão ou recursos, prazo e custo a ser utilizado no projeto. (VERMA, 1996)

Para tanto, o gerente de projeto deve se ater ao fato de que as diferenças culturais influenciam os processos e métodos de negociação e assim procurar entender quais são os valores, crenças, atitudes e conhecimento das pessoas e seu impacto na negociação do projeto. Segundo Gramigna (2007, p 24), é preciso “ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade perante suas necessidades.”

2.1.5 Gestão de Estresse

Todas as ocupações possuem certo grau de estresse que estão associados a elas, e o gerente de projeto não é exceção, dada a lista sem fim de exigências, prazos e problemas durante as fases do projeto. O estresse é um resultado gerado pelas mudanças e conflitos que são inevitáveis e muitas vezes necessários para melhorar a performance do projeto. Com isso, o estresse se torna uma parte necessária de um projeto e a gestão dele passa a ser considerada um elemento importante no gerenciamento de projetos. (VERMA, 1996)

Nos últimos tempos, houve um aumento de interesse na gestão do estresse no ambiente de projeto. Isso não é devido somente à obrigação de melhorar a vida organizacional dos funcionários da empresa, mas também à suas enormes conseqüências econômicas acarretadas pelas doenças que são desenvolvidas pelo estresse. (VERMA, 1996)

Com isso, os gerentes de projeto devem aprender a lidar com o estresse e gerenciá-lo para evitar tais conseqüências. De acordo com Gramigna (2007, p. 24) é necessário “enfrentar os desafios com tranqüilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados; evitar censurar os outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situações constrangedoras.”

Para uma gestão eficiente do estresse, os gerentes devem entender o que é o estresse, como e porque é criado, a maneira como afeta cada um e como gerenciá-lo.

O estresse pode ser definido como uma resposta psicológica do corpo a qualquer exigência feita a ele, como pressões, responsabilidades, ameaças imaginárias ou reais do ambiente e falta de relacionamento interpessoal. Ou melhor, o estresse está associado às exigências que se referem à perda de algo desejado e às restrições que impedem os indivíduos de fazer o que desejam. No entanto, apesar do estresse ser considerado negativo, ele pode ter um valor positivo, uma vez que implica em oportunidade quando oferece ganho potencial (aumento de produtividade). (VERMA, 1996)

Portanto, para gerenciar o estresse, o gerente de projeto deve criar um ambiente para amenizar as disputas e conflitos gerados pela equipe de projeto dada as diferenças culturais e experiências diversas de cada um. O gerente deve ser mais flexível ao interagir com os diferentes participantes do projeto (gerencia sênior, cliente, gerentes funcionais e equipe do projeto) com o objetivo de minimizar os efeitos negativos do estresse. (VERMA, 1996)

Além disso, é necessário elaborar uma estratégia com relação às mudanças, uma vez que elas geram incerteza acerca de quais mudanças serão necessárias e como serão introduzidas, o que pode gerar estresse. Para tanto, uma gestão do estresse bem feita pode gerar motivação, aumentar a moral, a performance e a satisfação no trabalho. (VERMA, 1996)

2.1.6 Liderança

Gerenciar a equipe do projeto, motivar os stakeholders e criar um ambiente propício para uma alta performance e inovação requer liderança sólida e habilidades que influenciem os outros. Habilidades de liderança são essenciais para o sucesso da gestão de projetos uma vez que os gerentes de projeto têm que lidar com stakeholders e membros da equipe do projeto os quais não possui autoridade formal nenhuma. (VERMA, 1996)

O gerente se caracteriza como um administrador das diferentes interfaces do projeto para ganhar recursos e apoio, sendo exigido dele, a capacidade de resolver conflitos dentro do projeto. Segundo CAMARINI & SOUSA (2006, p. 5), “para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode fazer uso.”

Ele lidera a equipe e outros stakeholders com o objetivo de alcançar os objetivos desejados do projeto e seu sucesso depende de sua habilidade de conseguir resultados através dos outros. Nesse sentido, os gerentes de projeto devem entender o conceito de poder e desenvolver habilidades apropriadas de influencia para gerenciar. (VERMA, 1996)

Liderança é o processo de criar uma visão para os outros e ter o poder de transformar essa visão em realidade e sustentá-la. A maneira como o líder influencia os outros depende das habilidades e do poder que ele tem, como por exemplo, flexibilidade, ambição, inteligência, criatividade, etc. Muitas vezes, essas habilidades fazem parte da personalidade da pessoa, mas podem ser desenvolvidas por meio de estudos, treinamentos e experiência. (VERMA, 1996)

Em outras palavras, respeito e confiança são elementos chave para uma liderança efetiva. Para tanto, o gerente de projeto deve buscar um ambiente no qual o membros tenham confiança mútua e ajudem uns aos outros a alcançar a melhor performance. Mais especificamente, ele deve saber ouvir sua equipe e seu cliente para construir confiança entre os envolvidos, motivar a todos, inspirar a equipe buscando alta performance e entregar o que foi estipulado, enfatizando a qualidade dessa entrega. (VERMA, 1996)

A liderança sem coerção é o melhor caminho, contudo, o poder e a autoridade não podem ser esquecidos, uma vez que o poder pode ser definido como a habilidade de influenciar os outros para que respondam favoravelmente às instruções endereçadas a eles. Os gerentes de projeto não conseguem obter sucesso sem o uso efetivo do poder, dado que ele precisa que o trabalho seja feito por outros e não possui autoridade formal sobre todos. (VERMA, 1996)

No entanto, os gerentes devem ter capacidade de ganhar apoio dos stakeholders do projeto ao influenciá-los e não exercendo autoridade sobre eles. Para tanto, eles devem ser capazes de fazer uso do poder de modo a influenciar o comportamento da equipe e stakeholders. Para CAMARINI & SOUSA (2006, p.5),

“a diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como pré-requisitos determinantes de seu sucesso.”
 

3 CONCLUSÃO


A discussão desse artigo pode ser aplicada a qualquer empresa e em especial projetos. A gestão de pessoas é um assunto hoje amplamente discutido dado à importância das pessoas para o sucesso das empresas. No caso dos projetos, não é diferente. A gestão dos recursos humanos é um componente vital para a gestão de projetos. Mas entender a miríade complexa dos fatores humanos que determinam o sucesso do projeto requer pesquisa e experiência especifica para o ambiente de projeto.

O maior desafio em gerenciar um projeto é gerenciar as pessoas envolvidas, pois elas representam a coluna vertebral de qualquer organização e seu mais importante recurso. São as pessoas que definem os objetivos do projeto, planejam, organizam, coordenam, gerenciam, e controlam as atividades do projeto ao usar suas habilidades técnicas e humanas.

Em muitos casos, os problemas de gestão de projetos estão relacionados à natureza de comportamento. Isso exige do gerente um novo enfoque na gestão de projetos, caracterizado por entender a dinâmica do comportamento humano e como ela influencia os relacionamentos, percepções e produtividade. Um melhor entendimento das pessoas, o que as motiva ou não, combinada a comunicação efetiva e habilidades interpessoais, ajudarão os gerentes de projeto a influenciar e motivar os stakeholders do projeto e desse modo, otimizar sua performance.

Mais especificamente, a satisfação pessoal e qualidade no trabalho estão se tornando o ponto chave para muitos empregados e muitas organizações agora estão entendendo que as pessoas querem mais que o salário no final do mês. Elas querem um trabalho desafiador no qual eles têm orgulho e um senso de realização. Um gerente de projeto com forte habilidade interpessoal sabe como criar um ambiente no qual as pessoas se sintam valorizadas e motivadas para contribuir com o seu máximo potencial, onde os problemas são considerados desafios e os erros são considerados experiências aprendidas.

Resumindo, para competir globalmente, os gerentes de projeto devem enfatizar os fatores humanos na gestão de projetos e criar um ambiente que proporcione liderança efetiva e facilite uma comunicação aberta e eficaz; um ambiente no qual todos os envolvidos se sintam comprometidos a produzir seu melhor enquanto se divertem e possam alcançar os objetivos do projeto.

No entanto, a gama de funções demandadas aos gerentes de projeto impede, muitas vezes, que eles desempenhem o papel de gestor de pessoas do projeto. É necessário, portanto, que os gerentes de projeto se organizem de modo a encontrar um meio de dar maior atenção a esse assunto. Para tanto, a área de recursos humanos deve funcionar como instrumento de apoio no sentido de fornecer informações e dados acerca das competências da equipe e mecanismos necessários que auxiliem o gerente no gerenciamento das pessoas.


4 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

 

Vijay K. Verma. Human Resource Skills for the Project Manager. 1996, vol. 2. Project Management Institute USA

Maria Rita Gramigna. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos 2007, 2ª edição – São Paulo: Pearson Pretince Hall

ANSI/PMI 99-001-2004 (PMBOK). Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. EUA:Global Standard, 2004. Terceira Edição

PINHEIRO, José Carlos da Silva. Desenvolvimento de equipe: uma prática bem sucedida. Disponível em:<http://www.rhcentral.com.br/artigos/abre_artigo.asp?cod
_tema=352>. Acesso em: 26 maio 2004.

FULLMANN, Claudiney. Como formar equipes bem-sucedidas? Disponível em: <http://www.rhcentral.com.br/artigos/abre_artigo.asp?cod_tema=908>. Acesso em: 16 set. 2008

CAMARINI, Gládis; SOUSA, Valter João. As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as organizações. Disponível em:://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf>. Acesso em: 20 fev 2006
 


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