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:: Gestão de Projetos

Foco nos stackeholders: princípio básico para uma gestão eficaz da qualidade de um projeto.

Pedro Paulo de Oliveira Melo

Engenheiro Metalurgista, Mestre em Administração, Especialista em Gestão de Projetos, professor dos cursos de pós-graduação em gestão de projetos do IETEC, Consultor de empresas e Diretor da NCQ Ltda.

 

Uma tirinha muito engraçada é aquela em que, após meses de trabalho na construção de uma ferrovia, duas equipes se encontram. Mas o que se vê no ponto de encontro são trilhos desencontrados. Suponho que muitos gerentes de projetos já viveram situações semelhantes.

Muitas perguntas poderiam ser feitas. Por exemplo: Que problemas associados à qualidade estão presentes neste projeto? Segundo a norma ISO 9000:2000  – Gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário –, os oito princípios de gestão da qualidade são: a) foco no cliente; b) liderança; c) envolvimento das pessoas; d) abordagem de processo; e) abordagem sistêmica para a gestão; f) melhoria contínua; g) tomada de decisões com base em dados e fatos; e h) benefícios mútuos nas relações com fornecedores.

O que são princípios? São fundamentos que norteiam o trabalho de uma organização. Eles contribuem para se criar disciplina e hábitos que resultem na cultura da uma organização. Quando combinados com procedimentos padronizados e implementados em conformidade com os requisitos de uma norma þu por exemplo, a ISO 9001:2000  (Gestão da Qualidade: Requisitos), com o tempo e após várias auditorias, eles passam a fazer parte de sua maneira de agir no dia-a-dia. Nesse caso, os princípios de gestão da qualidade conduzem a uma cultura da qualidade: normas, regras de convivência e formas de executar o trabalho, no que diz respeito à qualidade, e, naturalmente, passam a fazer parte de seu dia-a-dia. 

Quando se trata de um projeto, pode-se dizer que o princípio foco no cliente dá lugar ao princípio foco nos stakeholders, bem mais amplo, pois num projeto não se pode limitar-se aos requisitos e prioridades dos clientes. Tem-se que identificar todas as partes interessadas e seus requisitos, bem como assegurar-se de sua rastreabilidade em termos de documentos. Este é o primeiro passo para se gerenciar os stakeholders de um projeto, ainda nos processos de iniciação, quando se define o seu escopo. É preciso estar atento aos requisitos dos diversos stakeholders.

É comum ouvir gerentes de projeto falarem: “Se estes stakeholders definissem com clareza seus requisitos, certamente estaríamos em condições  de fazer este projeto caminhar melhor”.  Não há dúvida que gerenciar os stakeholders é uma tarefa difícil. Mas isso pode þu e deve þu ser feito quando se busca maximizar o sucesso de um projeto.

Começando pela definição do termo stakeholder, tem-se que, segundo o PMBOK, (2004)  é qualquer organização ou indivíduo ativamente envolvido no projeto cujos interesses podem ser afetados pelo projeto. Seus interesses podem ser financeiros ou não, positivos ou negativos, e podem ser afetados durante o projeto ou após seu encerramento.

O stakeholder pode também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. Por exemplo, uma empresa decide ampliar suas instalações industriais. Uma empresa vizinha é um stakeholder. Seus interesses não-financeiros podem ser afetados negativamente durante as obras de ampliação, pela interrupção de vias de acesso, pelo aumento da movimentação de equipamentos nas redondezas ou por ruídos e poeira. Também, seus interesses financeiros podem ser positivamente afetados na conclusão do projeto, pela valorização e melhoria da região.

Sabe-se que, dependendo da dimensão do conflito de interesses entre os requisitos – necessidades e expectativas þu dos stakeholders, um projeto pode chegar, até mesmo, a ser interrompido. Por exemplo, conflitos de interesse em relação ao próprio escopo do projeto entre stakeholders. Um stakeholder pode alegar que o projeto está contrariando seus interesses. Situações como essa exigem do gerente do projeto e de sua equipe muita atenção quanto ao “gerenciamento” dos stakeholders. Segundo o PMBOK, (2004)

 

As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. [...] No caso das partes interessadas positivas, seus interesses serão atendidos da melhor forma possível se ajudarem o projeto a ter sucesso. [...] Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto exigindo análises ambientais mais abrangentes. As partes interessadas negativas são freqüentemente negligenciadas pela equipe do projeto, que corre o risco de não conseguir levar seus projetos a um final bem-sucedido (PMBOK, 2004, p. 25).

 

A FIG. 1 mostra a relação entre as stakeholders envolvidas em um projeto.
 

Figura 1 – Relação entre as partes envolvidas em um projeto
Fonte: PMBOK, 2004 , p. 25

Diversos stakeholders podem fazer parte de um projeto. O primeiro passo para gerenciá-los consiste em identificar quem são eles. Em seguida, deve-se por em prática o princípio foco nos stakeholders, que é muito mais que simplesmente identificar os stakeholders, seus requisitos e documentá-los. Envolve a análise desses requisitos, a definição das formas de atendê-los, a identificação das fases do projeto em que cada um desses requisitos ganha importância, a identificação de conflitos de interesse e, em muitos casos, a designação de pessoal específico para cuidar do relacionamento com determinados stakeholders. Isso, em razão dos riscos que podem representar para o bom andamento do projeto a disseminação entre os responsáveis pelas diversas atividades do projeto, para que tais requisitos sejam considerados nos processos de planejamento, execução, controle e encerramento do projeto.

As seguintes categorias de stakeholders podem ser assim identificadas, segundo o PMBOK (2004):

* Gerente de projetos. Indivíduo com responsabilidade pelo gerenciamento do projeto.

* Cliente/usuário. Pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem existir várias níveis de clientes: o que especifica; o que compra; e o que utiliza. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos. Em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuário é aquele que utiliza diretamente o produto do projeto. Os clientes podem ser externos – uma entidade que adquire o projeto de um produto ou serviço – ou internos – pessoal da área de RH que utiliza um sistema informatizado para controle do processo de recrutamento e seleção de pessoal .

* Patrocinadores – Indivíduos ou organizações que financiam o projeto. Muitos projetos têm uma única fonte de recursos financeiros. Outros possuem várias fontes. Podem ser: externos, quando um banco financia uma construção; ou internos, quando uma organização utiliza recursos próprios para financiar seus projetos.

* Organização executora – Entidade cujos empregados estão diretamente envolvidos nas atividades de execução do projeto.

* Membros da equipe do projeto  ©¤ Pessoas que executam as atividades do projeto.
 
* Equipe de gerenciamento de projetos þu Membros da equipe do projeto com responsabilidade de desenvolver as atividades de gerenciamento do projeto.

* Influenciadores þu Pessoas ou grupos que, em função de sua posição, seja em contato com o cliente ou a organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, o andamento do projeto. Normalmente, não estão diretamente relacionadas à aquisição ou uso do produto do projeto.

* Project Management Office (PMO) – Se existir na organização, poderá ser uma parte interessada, caso tenha responsabilidade, direta ou indireta, pelo resultado do projeto.

Podem-se citar ainda:

* Dependentes – Aqueles que querem alguma coisa do projeto que não o seu produto final. Normalmente, são outros projetos ou unidades funcionais que necessitam de algumas entregas intermediárias.

* Grupos de apoio/suporte þu Grupos responsáveis por prestar suporte técnico ao produto do projeto após seu encerramento. Podem ser outras áreas, como: Produção, Assistência Técnica, Logística, Manutenção, Serviços ao Cliente e Gerência de Produto.

* Auditores – Indivíduos ou organizações, internos ou externos, que fornecerão testemunho independente de o projeto estar em conformidade com as normas aplicáveis. A auditoria de um projeto vai além da auditoria financeira. Inclui também auditorias de gestão e da qualidade, avaliações de organismos regulamentadores, entre outras.

Segundo o PMIBOK (2004), além dessas principais partes interessadas existem  outras, como: proprietários, investidores, fornecedores  e contratadas, famílias dos membros da equipe, agências reguladoras governamentais, ONGs, grupos de pressão, meios de comunicação, cidadãos comuns, pressão e a sociedade em geral.

Uma vez identificados os stakeholders de um projeto, o próximo passo será procurar conhecer exatamente quais são as expectativas e requisitos de cada um deles. A melhor maneira de fazer isso é convidá-los para uma reunião e perguntar-lhes como eles vão avaliar o projeto.

Em alguns projetos pode não ser prático colocar todos os stakeholders  juntos numa sala. Podem surgir daí situações constrangedoras, principalmente em razão dos conflitos de interesse das partes. Enquanto não tiverem sido resolvidos em sessões públicas, não convém reuni-los.

Ao solicitar os requisitos dos stakeholders, pode-se, quase sempre, obter requisitos conflitantes. O tempo de mercado pode ser fundamental para uma das partes interessadas enquanto que funcionalidade é vital para a outra.  O meio mais seguro  é promover o envolvimento dos stakeholders como parceiros, para facilitar uma discussão sobre as prioridades de cada um  e  desenvolver uma estratégia que, tanto quanto possível, satisfaça a todos. Quando se facilitam tais discussões, cria-se um ambiente cooperativo e criativo

A equipe de profissionais de um cliente, empenhada em desenvolver um projeto para seu próximo lançamento, ficou surpresa ao constatar um atraso de cinco meses em relação ao cronograma. Consultado, o especilalista recomendou que se fizesse uma reunião com os stakeholders-chave. Concluiu-se que o lançamento na data prevista de uma versão reduzida do produto seria melhor do que a liberação do produto completo, mas com atraso. A equipe de Desenvolvimento supunha que os representantes de Vendas e de Marketing iriam criar obstáculos. Ao contrário, eles passaram a apoiar o projeto de forma entusiasmada, porque tinham sido envolvidos no processo de tomada de decisão.

Gerenciar adequadamente os stakeholders é um investimento que realmente vale a pena. A chave para o sucesso é tratá-los como parceiros, envolvê-los na tomada de decisões e manter os canais de comunicação abertos.

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