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Gestão de Pessoas nas Organizações do Século XXI

Angélica Patrícia Miranda Bahia / Robinson Wagner Barbosa

Engenheira Eletricista e pós-graduada em Engenharia da Produção pelo Ietec. Engenheira de Processos Senior da Jabil do Brasil

Matemático e pós-graduado em Engenharia da Produção pelo Ietec. Gerente de Produção da Cromic Calçados.

A gestão de pessoas será o maior desafio a ser vencido pelo Engenheiro de Produção como gestor da indústria do século XXI. Apesar do todo discurso empreendido pelas empresas e especialistas na área de recursos humanos, ao analisarmos o mercado de trabalho, constatamos o aumento de dificuldades das empresas no preenchimento de suas vagas, devido ao alto nível de exigência do perfil dos candidatos. Posteriormente, observamos também a dificuldade em motivá-los e mantê-los em seus quadros. No mundo globalizado, onde as informações estão disponíveis com muita facilidade, vemos pessoas cada vez mais sonhadoras e insatisfeitas com a própria realidade e na maioria das vezes, sem o delineamento claro do seu caminho profissional.


Palavras chaves: gestão de pessoas, paradoxos, motivação, conflitos, mudanças.


Introdução


Conforme Furtado & Neto (2007), desde o início dos anos 1990, o Brasil e o mundo experimentam transformações profundas das relações de trabalho devido a globalização. A maior competitividade do mercado, países e blocos econômicos nos levam como conseqüência, a uma reestruturação produtiva introduzindo novas tecnologias e inovações organizacionais. Como conseqüência desta reestruturação, experimentamos a reengenharia e a terceirização.

Podemos verificar que essa reestruturação está em ampla ascensão. Os profissionais se vêem, cada vez mais, obrigados a se tornarem parte das organizações. As transformações nas relações trabalhistas nos remetem a empresas com novas e mais enxutas relações hierárquicas, a diminuição do trabalho tradicional fordista, do trabalho em tempo integral e por tempo indeterminado e a segurança no emprego. Vê-se um aumento da exigência da participação, capacitação e envolvimento dos trabalhadores.

As empresas procuram reduzir cada vez mais o número de trabalhadores diretos, mesmo que isto signifique perda de sua identidade, de qualidade ou até mesmo de prestígio e confiança perante a opinião pública. O revés da história é que poucos profissionais estão aptos para atendimento das exigências do mercado, os Engenheiros de Produção na posição de gestores, exercem o papel de motivadores, amigos e ao mesmo tempo de autoridade. A cultura é sempre obter uma melhor posição nas organizações, e certamente, não haverá espaço para todos, gerando conflitos cada vez mais freqüentes. A gestão de pessoas neste novo modelo de corporação é um grande desafio ao mesmo tempo em que as pessoas encontram-se cada vez menos motivadas e desinteressadas pelo sentido de sua própria identidade.

Desenvolvimento

Estamos vivendo uma excelente fase produtiva no Brasil e muito se fala sobre a busca incessante das empresas por bons profissionais e suas dificuldades em encontrá-los. CRUZ (2008) divulgou que em pesquisa mensal (Junho/2008) da Fundação João Pinheiro, DIEESE e Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social o emprego formal na região metropolitana de Belo Horizonte chegou a 47, 5% da população ocupada. Porém, existe uma expectativa que nos próximos 10 anos, as empresas exigirão cada vez mais flexibilidade e capacitação de seus funcionários, que deverão conscientizar-se que será cada vez mais difícil ter um emprego estável.

O cenário atual remete-nos a futuros empregos voltados para tarefas ou projetos de duração definida, já que as empresas estão mais interessadas por produtividade imediata. Trabalhos realizados já não são garantias de emprego. O profissional será selecionado pela aptidão potencial e a capacidade de se adaptar aos diversos desafios de mudanças setoriais em uma empresa, ou seja, ser um multi-especialista. Logicamente, que estamos falando de profissionais para cargos de liderança, porém, dos profissionais para chão-de-fábrica também lhes será cobrado maior capacitação. Com todas as inovações admitidas na empresa do século XXI, é praticamente inadmissível que um operador não saiba trabalhar com informática.

O mercado de trabalho está se tornando cada vez mais voraz. Empresas cada vez mais exigentes, buscando profissionais capacitados para ocuparem seus quadros de liderança com perfil de multi-especialistas, e, profissionais motivados, com boa formação para seu chão-de-fábrica. Por outro lado, os profissionais com suas limitações financeiras e de qualidade do ensino oferecido pelas instituições educacionais.

Na prática, muito se houve sobre as novas tendências do mercado de trabalho, o modismo do momento é a Responsabilidade Social Empresarial. Fala-se em combater discriminação, incentivar a inclusão social, promover uma gestão mais participativa. Por outro lado, o que presenciamos são demissões, enxugamento drástico das organizações, sobrecarga de tarefas, pressão por resultados e por capacitação dos profissionais. Já os investimentos do setor empresarial em treinamento, desenvolvimento e capacitação de seus funcionários são extremamente tímidos (Furtado & Neto, 2007). Normalmente, os interessados em seu crescimento profissional, arcam integralmente com os custos de cursos de capacitação e aperfeiçoamento, que nem sempre são valorizados pelas empresas devido à dificuldade de aceitação e adaptação a uma nova posição, principalmente de liderança.

Mussak (2003) no livro METACOMPETÊNCIA - Uma nova visão do trabalho e da realização pessoal, menciona pesquisa em que 87% das demissões motivadas pelo empregado são por deficiências humanas de aspectos comportamentais (dificuldade de comunicação, organização, convivência, aceitação de liderança, impontualidade, recusa ao comprometimento, etc.) e não técnicas, e que entre os demitidos, somente 20% relatam dificuldades pessoais, os outros 80% descarregam a culpa nas organizações e nas chefias imediatas, nas quais se enquadram os Engenheiros de Produção.

A cultura das empresas normalmente nos remete a um ambiente informal e discriminador entre seus funcionários, sem planos de carreiras definidos, tornando-se regra, buscar no mercado alguém pronto para assumir uma melhor posição na organização.

Deixando de lado o ideal que seria a construção de pessoas capazes de exercer profissões. Fórmulas que davam certo até pouco tempo atrás, como a contratação por indicação, até mesmo pelo grau de parentesco, com pessoas comprometidas não só com as empresas, mas também com quem as indicou, já não servem mais. Permanecer em uma empresa por muito tempo ou até aposentar, não se pensa mais. Justifica-se que alguém que venha de fora, traz motivação, inovação e consequentemente resultados rápidos. Caso isso fosse verdade, teríamos o maior exemplo de insucesso mundial, que chamamos de Toyota.

Correa (2007) afirma que na Toyota, os funcionários têm emprego vitalício, e para subir na hierarquia é preciso além de talento ter também idade. Para se atingir o cargo de vice-presidente a idade mínima é 50 anos e presidente próximo de 60. O investimento em treinamento é levado a sério. Todos os funcionários passam por cinco meses de treinamento ao serem contratados, sendo: um mês aprendendo sobre a cultura Toyota, dois meses dentro das fábricas para aprender como são produzidos os carros e o restante em uma concessionária para saber o que o consumidor quer. 

O Perfil das Novas Organizações e dos Novos Profissionais

Segundo Chiavenato (2004), estamos vivendo a era da informação, houve mudanças rápidas, imprevistas e inesperadas na sociedade. O mundo se tornou uma aldeia global, onde a informação cruza o planeta em milésimos de segundos. Com isto vimos o surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. Países como a China se despontam na produção e comercialização de produtos para todo mundo. As organizações necessitam ser ágeis e inovadoras para suportarem as novas ameaças e oportunidades de mercado.

Cargos e funções dentro dessas organizações passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em função das mudanças no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços ajustados às demandas e necessidades do cliente, que por sua vez, está cada vez mais consciente do seu poder e logicamente mais exigente. Começaram a surgir equipes multifuncionais de trabalho com atividades muitas vezes, provisórias e voltadas para missões específicas e com objetivos bem definidos.

As organizações interligadas virtualmente entre si e sem papelórios já são realidades. Os escritórios sem salas particulares estão dando lugar a locais coletivos de trabalho e as funções de retaguarda e apoio sendo realizadas em casa, pelos funcionários ou terceirizadas. Estas mudanças ocorridas têm como objetivo e meta, uma forma inteligente de ficar mais próximo e focado sempre no cliente, que na cadeia da organização, é quem dá a sustentabilidade aos negócios e a vida da empresa. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. Assim as pessoas, com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, passaram a ser a principal base da nova organização.

Atualmente fala-se em gestão de pessoas, ao invés de recursos humanos. O que alterou foi a forma de pensar e considerar as pessoas de uma organização como simples recursos humanos organizadas, considerando atualmente uma nova abordagem de seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidades, aspirações, percepções que ajudam a organização a atingir seus objetivos e metas.

Com tantas e diversas mudanças rápidas, o contexto de ambiente de trabalho tornou-se turbulento e imprevisível. Em plena era da informação, as áreas de uma organização devem gerenciar pessoas que trabalham em conjunto, pessoas inteligentes e proativas, capazes de responder as responsabilidades, com iniciativas próprias e dotadas de habilidades e conhecimentos difusos. Não se trata de administrar apenas pessoas, mas de administrar com as pessoas, esta é a nova forma e concepção. O recurso mais importante de qualquer organização, um capital muito especial, não pode e não deve ser tratado como mero recurso organizacional.

Os Paradoxos das Novas Organizações

Lima (1991) afirma existir uma questão central a ser analisada: os paradoxos existentes na busca desenfreada pela excelência nas organizações “hiper modernas”. É interessante observar que esses paradoxos estão presentes na personalidade das organizações e refletem também nas pessoas presentes nestas organizações. Os traços de responsabilidade exigidos nesses contextos ficam evidentes, quando exige-se das pessoas competitividade, porém, estas mesmas pessoas devem ter um espírito de cooperação em equipe e serem ao mesmo tempo altamente individualistas, inclusive para administrar seu próprio projeto de carreira. Devem ser capazes de tomar iniciativa, porém, adequar-se às regras estabelecidas pela organização; serem flexíveis e ao mesmo tempo meticulosas e perfeccionistas ao extremo.

Enriquez (1989) bem definiu como – “sujeito do seu próprio destino” – “criador da sua história”, mas completamente integrado e identificado aos objetivos e a cultura da organização. Trata-se também de um meio de direcionar as pessoas para serem desconfiadas, mas, ao mesmo tempo incitá-las a ser comunicativas e a estabelecer um vínculo de amizade com colegas de trabalho e seus gestores. No caso do gerente, essas contradições assumem uma dimensão ainda mais grave, pois exige-se que seja justo, sensível, amigo – já que foi destituído do seu antigo papel autoritário e centralizador – e, ao mesmo tempo, duro e impiedoso quando se trata de fazer cumprir as exigências da organização.

Não podemos nos esquecer de que as organizações atuais são extremamente exigentes e, apesar de oferecerem vários “privilégios”, estabelecem rígidos critérios de produtividade e qualidade. Na medida em que ocorrem mudanças importantes na tecnologia empregada, as organizações se vêem obrigadas a adaptar suas estratégias de gestão.

Messine (1987) relata que as novas relações sociais de produção devem ser adaptadas aos imperativos de uma eficácia técnica inteiramente transformada. Ele admite abertamente que estas mudanças não ocorrem porque as empresas assim o querem e sim porque precisam adaptar-se aos novos tempos e as novas exigências de mercado. Ele propõe a negociação como o pilar que dá acesso à assimilação do progresso técnico e deixa bem clara a relação que percebe entre essas políticas e as novas exigências no âmbito tecnológico. Portanto, temos que nos resguardar do equívoco bastante comum que consiste em considerar certos discursos gerenciais como vazios, totalmente desvinculados da realidade e, portanto, das necessidades materiais da organização.

A Administração de Conflitos

Um grande desafio para o Engenheiro de Produção como gestor atualmente se chama administração de conflitos. O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. O bom gestor deve ter a capacidade de maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Desde que uma parte ou ambas as partes não alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como não acabado e permanecem motivados a iniciar outro episódio em que talvez venham a ganhar.

Já quando há equilíbrio no resultado de uma negociação, o ciclo de continuidade é interrompido e a probabilidade de futuros conflitos é diminuída. Os gestores devem estar bem preparados e desenvolver sempre mais sua habilidade de administrar conflitos, pois, nem sempre é possível que os dois lados ganhem, dentro das circunstâncias, principalmente se tratando de conflitos trabalhistas.
 

Clima Organizacional e Motivação

Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilíbrio emocional, inclusive a necessidade de pertencer a um grupo social que tenha reconhecida a estima e a auto-realização.

Conforme Chiavenato (2004), o motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento específico. Geralmente, as pessoas desejam o poder e status, receiam o ostracismo social e as ameaças à sua auto-estima.

Além disto, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta suas energias. Quando há elevada motivação entre os membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração, etc.

O contrário causa desinteresse, depressão, apatia, insatisfação, etc. Para o gestor é fundamental tratar as pessoas como seres dotados de características próprias de personalidade, motivações, valores pessoais e não somente como recursos dotados de habilidades, capacidades e conhecimentos. É importante perceber o ambiente e tratá-lo de forma a melhorar sempre mais o clima, não se esquecendo do seu papel como autoridade.

Conclusão

Podemos constatar que nas mudanças que ocorrem nas organizações atuais, os profissionais estão sendo cada vez mais exigidos em sua capacitação e comprometimento, porém, não significa que terão melhores salários e segurança no emprego. Os argumentos motivacionais utilizados nos diversos níveis da hierarquia da organização são diferentes. Argumentos motivadores a funcionários do chão-de-fábrica certamente não motivará seu gestor ou as pessoas do setor administrativo.

A relação entre o trabalho e a realização pessoal passou a ser conflituosa. Houve a perda do significado que o trabalho não leva a nada, não desenvolve a pessoa, porém, o ambiente é cada dia mais hostil e os relacionamentos cada vez mais estão deteriorados. A motivação, a comunicação e a autoridade andam juntas nas relações de trabalho cada vez mais paradoxas. As organizações se vêem obrigadas a adaptar suas estratégias de gestão, cotidianamente, assim como também, os profissionais que nelas atuam.

Estando os conflitos e as mudanças cada vez mais presentes nas organizações, os Engenheiros de Produção, como gestores da indústria do século XXI, necessitam estar cada vez mais preparados para administrá-los com sabedoria, inclusive seus próprios conflitos, visto que também são parte humana da organização, apesar da posição de liderança.

Bibliografia

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CORREA, Cristiane. POR DENTRO DA MAIOR MONTADORA DO MUNDO, Revista Exame, p.23, Maio 2007.
 

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