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:: Gestão de Projetos

A Alocação dos Riscos em Contratos

Carolina Kellen Drummond Salgado

Bacharel em Relações Internacionais (PUC-MG) e pós-graduada em Administração de Compras pelo Ietec.

Resumo:

Os contratos têm como função transferir os riscos, alocando-os para uma das partes para que seja gerenciado dentro do período acordado. Essa alocação deve ser desenvolvida desde o início do processo de formulação de um contrato e mantida até o fechamento desse contrato.

O gestor do contrato é peça fundamental, uma vez que é o responsável pela elaboração e acompanhamento do mesmo. Ele deve ser capaz de monitorar, revisar e mitigar todos os riscos envolvidos para que a consecução do contrato não seja comprometida.

Palavras-chave: Alocação, riscos, contratos, gestão, cliente e contratado.

Abstract:

Contracts are intended to transfer risks, allocating them to a party to be managed for the duration of the arrangement. The identification and assessment of risks and how they are to be allocated should start at the earliest stages of contract formulation and continue through to contract closure.

Contract managers have a key position in this process, since they are the responsible for formulating and monitoring it. Managers must proactively identify and mitigate risks that have the potential to cause the contract to fail to meet its objectives.

Key-words: Allocation, risks, contracts, management, client and contractor.


 
1   INTRODUÇÃO


Contratos são acordos entre as partes para a condução de ações específicas. Para Gama (1980, p.25), “contrato é o ato jurídico em virtude do qual duas ou mais pessoas se obrigam, por consentimento recíproco, a dar, fazer, ou não fazer alguma coisa.”

Cooper et al. (2005) vão além e afirmam que os contratos de todos os tamanhos e objetivos têm a função de transferir riscos, alocando-os para uma das partes para que seja gerenciado dentro do período acordado. Os riscos podem ser alocados ou transferidos para partes distintas num contrato por meio da transcrição deles em cláusulas. Com isso, o contrato se torna uma ferramenta de transferência ou alocação de risco, sendo utilizado pelos gerentes para gerenciar os riscos.

O processo de alocação de riscos pode ser demonstrado num contrato simples de construção de uma casa. O dono estabelece que é muito arriscado construí-la, então ele contrata uma empreiteira para fazê-lo. Por meio do contrato, o dono transfere o risco técnico e de projeto da construção da casa a uma parte, a empreiteira, que é, presumivelmente, a mais capaz de gerenciar esses riscos. O dono então deve fornecer os recursos para a construção e a empreiteira assume os riscos e seus créditos, bem como o pagamento pelo serviço.

No entanto, uma alocação de riscos desequilibrada em um contrato pode ocorrer como resultado da inexperiência das partes no processo de negociação ou de uma posição forte de uma das partes nesse processo. “Este desequilíbrio pode gerar novos riscos ao projeto, principalmente quando as partes não possuem total conhecimento acerca da natureza dos riscos ou não possuem mecanismos para gerenciar ou controlá-los” (COOPER et al.,2005, p.162, tradução minha).

Para Cooper et al. (2005), o conhecimento acerca da natureza dos riscos e a maneira como são alocados permite aos gerentes de projeto selecionarem a forma mais apropriada de contrato. Com essas informações na mão, o gerente pode elaborar e executar o contrato e utilizá-lo como ferramenta para gerenciar efetivamente o risco.


2  ALOCAÇÃO DE RISCOS EM CONTRATOS


Segundo Cooper et al. (2005), o mundo dos negócios evoluiu, ao longo dos anos, o formato dos contratos de um simples aperto de mão entre duas partes por documentos complexos e poderosos envolvendo muitas partes. No entanto, a principal função desses documentos permaneceu a mesma – a alocação dos riscos.

De acordo com Management (2004), a alocação dos riscos é uma estratégia de tratamento dos riscos. O tratamento dos riscos caracteriza-se como uma das fases do gerenciamento dos riscos que baseia-se na aplicação de um método sistemático e lógico de estabelecer o contexto, identificar, analisar, avaliar, tratar, monitorar e comunicar os riscos que permita às organizações minimizar perdas e maximizar ganhos.

Segundo Management (2004), essa fase de tratamento do risco envolve desenvolver e implementar estratégias e planos de ação para aumentar os benefícios e reduzir os custos. Para o PMBOK (2004), tal fase baseia-se no desenvolvimento de ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

A eficácia das estratégias depende do tipo de risco. O tratamento de riscos em contratos lidam com riscos que, caso ocorram, possam ter impactos negativos nos objetivos do projeto. Dessa forma, a melhor opção é a alocação dos riscos, pois essa estratégia exige, de acordo com o PMBOK (2004), a passagem do impacto negativo da exposição a riscos financeiros para terceiros, ou seja, a responsabilidade pelo seu gerenciamento fica a cargo de uma outra parte.
Atualmente, podemos escolher entre um grande número de tipos de contratos que foram elaborados baseados em experiências anteriores para alocar e gerenciar uma variedade de riscos em várias circunstâncias.


2.1  ELABORAÇÃO DE CONTRATOS


Os contratos existem para designar formalmente os riscos para as partes contratuais e descrever como esses riscos serão gerenciados. De acordo com Cooper et al. (2005), a identificação e avaliação dos riscos e como eles serão alocados deve ocorrer nas primeiras fases de elaboração do contrato e continuar até o seu fechamento.

Cooper et al. (2005) afirmam que os contratos podem ser formulados de duas formas:

• Desde o início, onde as partes dos contratos desenham os termos e condições da maneira como acreditam que seja adequada;
• Padrões que fornecem um guia inicial e estrutura para o contrato.

Para Cooper et al. (2005), ambas abordagens possuem seu mérito e nenhuma é melhor do que a outra. O que importa é se o processo de elaboração do contrato reconhece e reflete os riscos do escopo de trabalho. A forma mais apropriada de alocação dos riscos deve ser considerada no desenho do contrato e os mecanismos de proteção necessários ou estratégias de tratamento dos riscos devem ser fornecidos pelas partes. Com essa proteção bem definida, o contrato dará a base a qual o acordo será alcançado.

Ao desenvolver um contrato desde o princípio, o responsável deve levar em conta os riscos que surgir e os seus impactos nas partes do contrato. Cláusulas devem ser desenvolvidas para mitigar esses riscos, indicando a parte mais capaz de gerenciá-los. De acordo com Cooper et al. (2005), são várias as categorias de riscos que devem ser incluídas em um contrato, dentre elas:

• Propriedade e título,
• Desenho, construção e aprovação;
• Preço e pagamento;
• Responsabilidade e seguro.

Para Cooper et al. (2005), o responsável pela elaboração do contrato pode fazer uso de registros de riscos existentes, listas de risco ou outras fontes de informação de risco para facilitar a criação da estrutura do contrato e o processo de desenho de cláusulas específicas. Este passo é importante uma vez que o contrato deve abranger todos os riscos identificados e alocar a responsabilidade de gestão deles explicitamente.

Os contratos desenvolvidos a partir de um padrão deverão seguir os mesmos princípios citados acima, apesar de oferecerem considerações diferenciadas ao responsável pela sua elaboração. O padrão já possui uma série de cláusulas que foram desenvolvidas e definidas para mitigar os riscos mais comuns em um determinado tipo de contrato. Dessa forma, Cooper et al. (2005, p. 166, tradução minha) afirmam que o responsável pela formulação deve revisar o contrato padrão de modo a garantir que:

• As cláusulas existentes mencionem os riscos do escopo de trabalho;
• As cláusulas existentes aloquem a gestão dos riscos à parte apropriada;
• Todos os outros riscos estão efetivamente considerados por meio de sua inclusão em cláusulas adicionais ou alteração de cláusulas existentes.

 

2.2  O CONTRATO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA A GESTÃO DOS RISCOS


Em muitos casos, um esboço do contrato é fornecido como parte do pacote de uma solicitação de proposta para auxiliar os proponentes na elaboração de suas propostas. Esse esboço fornece os parâmetros aos proponentes acerca do processo de negociação e acordo entre as partes e guia o cliente com relação ao risco e a sua alocação. Cooper et al. (2005, p.166, tradução minha) afirmam que “A alocação dos riscos estipulada no esboço do contrato influenciará a forma como os proponentes estruturarão seus custos e na decisão se vão responder ao pedido de envio de proposta.”

De acordo com estes mesmos autores, o esboço do contrato deve levar ao conhecimento dos proponentes os riscos identificados pelo cliente, o que deve facilitar na elaboração de estratégias para a entrega do escopo de trabalho. A alocação dos riscos também auxilia os proponentes na elaboração de planos de negociação e de gerenciamento de riscos e estratégias.

Ainda segundo Cooper et al. (2005), as respostas dos proponentes devem ser avaliadas para que seja estabelecida a capacidade de gestão de risco de cada um. Com isso, o cliente pode elaborar planos de avaliação dos proponentes que têm como objetivo descrever a maneira como o risco e sua gestão são tratados.

Atualmente não é mais aceitável que os proponentes simplesmente afirmem que possuem capacidade para gerenciar os riscos. Clientes experientes se asseguram que as empresas que eles escolheram para entregar os projetos e serviços possuam processos de gerenciamento de risco formalizados e integrados que identificam e tratam os riscos antes que se tornem significativos. De acordo com Cooper et al. (2005), os proponentes precisam indicar que eles:

• Possuem processos de gerenciamento de riscos que sejam consistentes com um padrão apropriado;
• Possuem sistemas de gerenciamento de projeto que sejam integrados aos processos de gerenciamento de riscos;
• Possuem uma ligação com a abordagem do cliente com relação ao gerenciamento do risco.

Para que a avaliação seja eficaz e justa, os proponentes devem identificar e definir, claramente, os riscos no escopo de trabalho, além de demonstrar estratégias de mitigação que tenham desenvolvido para gerenciar a entrega do projeto. Para Cooper et al. (2005), os proponentes precisam indicar que eles:

• Identificaram os riscos de entrega do escopo de trabalho ou serviços;
• Desenvolveram estratégias efetivas de mitigação para gerenciar os riscos e incluíram os seus custos no preço da proposta;
• Estão dispostos a trabalhar com o cliente de uma forma pró-ativa no gerenciamento de todos os riscos durante todo o contrato.


2.3  NEGOCIAÇÃO DO CONTRATO


A negociação do contrato é um processo no qual as partes acordam quem é o melhor para gerenciar os riscos e o custo disso. Mas antes da negociação, segundo Cooper et al. (2005, p.168, tradução minha), “cada parte deve elaborar um registro detalhado dos riscos baseado no contrato proposto e uma estratégia de negociação de cada um.” A avaliação da severidade de cada risco indica o seu grau de significância e fornece uma percepção de quão crítico é negociar o risco e obter sucesso.

Por exemplo, um risco dentro de um esboço do contrato que é avaliado como sendo crítico a uma parte e há falha na negociação desse risco pode levar o contrato a ser inaceitável, sendo considerado um ponto de negociação crítico. Em tal caso, o contrato não seria executado se esse risco não for trabalhado satisfatoriamente.

Para Cooper et al. (2005), para que os riscos sejam bem trabalhados, as negociações de contrato devem ser conduzidas com base numa agenda de negociação contendo os riscos os quais cada parte deve resolver com maior afinco. As partes devem começar a negociação com aquelas áreas do contrato consideradas como de maior risco para cada um, uma vez que a impossibilidade de resolução pode definir se contrato será firmado e executado ou rejeitado.


2.4  GESTÃO DO CONTRATO


Para Fernandes (2008), a gestão do contrato é uma fase importante no ciclo de vida de um contrato, caracterizando-se na administração do acompanhamento da execução do contrato.

Um contrato bem desenhado e negociado pode falhar através de uma gestão fraca e, inversamente, um contrato mal estruturado e defeituoso pode ter sucesso por meio de uma boa gestão. No entanto, o objetivo de ambas as partes deve ser negociar um bom contrato e depois torná-lo mais eficaz por meio de um bom gerenciamento.

Com um contrato bem elaborado em mãos, os gestores devem, pró-ativamente, identificar e mitigar os riscos que possam atrapalhar o alcance dos objetivos do contrato. Para Fernandes (2008), o momento de gestão do contrato é de suma importância, pois uma falha ocorrida no processo de negociação do contrato pode ser revista e consertada, contribuindo para o alcance dos objetivos.

Para que isso seja possível, de acordo com Cooper et al. (2005), os gestores devem monitorar e revisar os riscos regularmente. O monitoramento se caracteriza pela observação do status do risco e como eles estão sendo gerenciados. A revisão, por sua vez, é o processo pelo qual os gestores fazem um balanço dos riscos identificados e seu status. Com isso, o gestor poderá assegurar o fiel cumprimento do contrato.


2.5  FECHAMENTO DO CONTRATO


Todos os contratos chegam a um fechamento. De acordo com Cooper et al. (2005), um fechamento de contrato ideal se caracteriza pela identificação, gerenciamento e mitigação dos riscos. Em alguns casos, no entanto, os riscos continuam após a fase final do contrato e isso requer decisões acerca de como serão gerenciados e que ações devem ser tomadas.

Para estes mesmos autores, os riscos remanescentes são o resultado direto de uma ou ambas as partes não completarem as suas obrigações no contrato. Isso geralmente acontece em contratos grandes e complexos, apesar da boa intenção das partes. Com isso, é necessário que ajustes sejam feitos e seus detalhes devem ser comunicados aos usuários finais para que os riscos possam continuar sendo monitorados e gerenciados, os levando a decidir, muitas vezes, pela sua transferência a uma outra parte.


3  CONCLUSÃO


A discussão desse artigo pode ser aplicada a todo tipo de contrato, seja prestação de serviço ou fornecimento de equipamento. Seguindo os processos citados ao longo do trabalho viabilizaria uma alocação de riscos mais adequada, contribuindo para o sucesso do contrato. O papel do gerente nessa fase é fundamental, uma vez que a alocação dos riscos precisa ser a mais correta, pois caso aconteça o contrário, as necessidades de ambas as partes não serão perfeitamente atendidas e, com isso, afetará diretamente o resultado.

Um ponto que não pode ser esquecido é o acordo entre as partes acerca dos riscos remanescentes. A decisão acerca do que fazer com eles deve ser bem estabelecida, uma vez que pode impactar no resultado do contrato.

Por fim, é importante notar ainda a importância do setor de compras, uma vez que possui informações vitais acerca da outra parte (fornecedores e prestadores de serviços), contribuindo para o processo de elaboração e monitoramento de contratos.

Concluindo, a escolha do uso da estratégia de tratamento dos riscos em contratos é feita baseando-se no tipo do risco para que seja eficaz. A alocação dos riscos é uma estratégia voltada para responder os riscos que, se ocorrerem, podem trazer um impacto negativo aos objetivos do contrato. De acordo com essa estratégia, ambas as partes dos contratos devem elaborar o projeto de forma que a parte mais capaz seja responsável pelos riscos do contrato.

No entanto, a forma como se efetua o acompanhamento da sua execução não pode ser esquecida, uma vez que é um ponto importante no ciclo de vida do contrato. A falha na gestão do contrato pode comprometer o alcance dos objetivos do contrato.


4  REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


ANSI/PMI 99-001-2004 (PMBOK). Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. EUA:Global Standard, 2004. Terceira Edição
 
 COOPER, Dale F.; GREY, Stephen; RAYMOND, Geoffrey; WALKER, Phil. Project Risk Management Guidelines. Logística Empresarial. Inglaterra: John Wiley & Sons Ltda, 2005.
 
FERNANDES, Jorge Ulisses Jacoby. TRT Investe na Gestão Contratos. Rio de Janeiro, 2008. Disponível em http:// www.trtrio.gov.br/comunicação/noticias/Fiscalcontrato.htm.

GAMA, Affonso Dionysio. Teoria e pratica dos contratos por instrumento particular no direito brasileiro. 16.ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 1980.

MANAGEMENT, Risk. AS/NZS. Austrália: 2004.

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