Logomarca IETEC

Buscar no TecHoje

Preencha o campo abaixo para realizar sua busca

:: Inovação e Criatividade

Inovação no Setor Público - O Programa de Educação Fiscal na Secretaria de Fazenda de Minas Gerais

Sandra Mara Mattioli Mello

Pós-Graduada MBA Gestão em Negócios pelo Ietec.

1. Resumo

Este artigo apresenta uma análise da importância do tema “Inovação” para o setor público, assim como mostra o diferencial estratégico que pode ser alcançado com a busca permanente desta competência pelas Organizações. Mostra o sucesso da experiência mineira com o Programa de Educação Fiscal Estadual, coordenado pela Secretaria de Fazenda de Minas Gerais, apontando os resultados alcançados no biênio 2006/2007. A apresentação deste caso procura evidenciar os benefícios e o alcance social que medidas inovadoras são capazes de trazer para a sociedade e para os servidores públicos, enquanto agentes de mudança social.

Palavras-Chave: Gestão da Inovação, setor público, Educação Fiscal, Secretaria de Fazenda de Minas Gerais, Governo.

2. Introdução

Inovação não é um tema novo. Atualmente considerado como estratégico para as empresas, o estudo que envolve processos de inovação vem crescendo em interesse e importância. As vantagens competitivas que podem ser obtidas pela adoção de soluções inovadoras são fundamentais para as empresas enfrentarem a concorrência atual. Entretanto, a ênfase dos estudos sobre o tema está dirigida às organizações privadas, sendo ainda n ecessário o estabelecimento de formas de fomento e gestão dos processos de inovação.

Políticas de inovação no governo e no setor público são necessárias por muitas razões. As instituições de governança, incluindo-se aí as organizações de serviço público, vêm enfrentando atualmente inúmeros desafios e devem exercer suas atribuições a partir desse contexto. São desafios que requerem abordagens novas e inovadoras para dar conta de sua complexidade. É preciso, portanto, que governos e serviços públicos se envolvam em processos contínuos de inovação: soluções convencionais e conhecidas parecem simplesmente não mais atender e somente se conseguirá fazer frente aos novos desafios com sucesso por meio de respostas criativas.

O Governo de Minas Gerais vem se posicionando na vanguarda da gestão pública nacional e para manter este posicionamento sustentado, deve ter a melhoria da eficiência e da eficácia como objetivos a serem perseguidos constantemente. Soma-se a isto o crescente acesso às informações pela sociedade fazendo com que a demanda por serviços públicos de qualidade seja cada vez maior. Neste cenário, torna-se crucial a inovação como forma de criar e aplicar novos conhecimentos na gestão pública visando à geração de benefícios para a sociedade de maneira geral.

3. Inovação no setor público

Segundo Tidd et al. (1997), o progresso de qualquer inovação depende de variáveis que irão formatar o contexto geral do processo de inovação, entre elas o setor, pois diferentes setores possuem diferentes prioridades e características. No caso do setor público, o desafi a enfrentar é maior que no setor privado, pois é necessário um processo de gestão da tecnologia que precisa ser ágil para acompanhar o ritmo das inovações, mas que se enco ntra inserido em um ambiente ainda burocrático que é o governo. Por isso, fica mais difícil a tarefa de buscar eficiência em um ambiente que está sujeito a regulamentações que podem prejudicar as ações inovadoras.

Drucker (1987) defende a importância da inovação em serviços públicos sob o ponto de vista econômico. Já que as atividades desempenhadas por esse setor tendem a permanecer como tal, elas devem se tornar produtoras e produtivas para não serem obstáculos ao desenvolvimento da sociedade. Para isso, elas precisarão aprender a ser inovadoras e a perceber as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas como oportunidades, atendendo às novas exigências.

Para melhor entender o processo de inovação no setor público, Pardo (1998) propõe um modelo onde conceitos como comprometimento, motivação e monitoramento do ambiente são destacados como os comportamentos que mais influenciam o sucesso da implementação de inovações. De acordo com o modelo, os conceitos mais críticos são: comprometimento com os serviços a serem oferecidos, liberdade para tentar novas abordagens, construção de alianças e liderança individual para articular a visão organizacional e criar uma cultura mais aberta a novas idéias.

Inovação envolve riscos em qualquer organização de qualquer setor. O governo tende a apresentar ainda mais dificuldades, pois os fatores desse ambiente, como a sua estrutura de tomada de decisão, os recursos financeiros, as interferências de legislação, os grandes programas, aliados aos riscos técnicos e operacionais representam um grande desafio para os administradores públicos responsáveis por conceberem projetos inovadores de uso de tecnologia.

No setor privado, a competição é o grande motor da inovação. As empresas inovam para superar seus concorrentes, para obter o monopólio de uma boa idéia. No setor público esse tipo de competição não existe. Do ponto de vista do ambiente externo, o que há é a pressão social por um bom serviço público. Internamente, os ocupantes dos cargos de nível mais alto têm de contaminar os outros com o desejo e o objetivo de fazer bem feito, de fazer melhor. E em geral os cargos mais altos estão sujeitos a um mandato temporário.

Outro fator importante a considerar é que com alguma freqüência o setor público é subfinanciado, pelas mais diversas razões – restrições orçamentárias, falta de crescimento da economia e etc. Com o passar do tempo, esse subfinanciamento gera um ambiente crônico de escassez. Muitos profissionais passam a usar o subfinanciamento como uma justificativa para a ineficiência. Mas há situações em que se pode melhorar o desempenho, sem que isso custe mais dinheiro. Custa o esforço de organizar.

Para amenizar o efeito negativo da escassez e da burocracia governamental podemos incentivar a inovação a partir da disseminação de indicadores objetivos de qualidade e de eficiência do trabalho realizado (foco no resultado) e com o alinhamento dos objetivos e diretrizes estratégicas. Quando não se empregam indicadores – o que ainda é freqüente no setor público, o moral da equipe tende a ser baixo. Com a ajuda de indicadores, as pessoas passam a compreender melhor seu papel, vêem mais claramente o que fazem, obtêm um testemunho de sua ação.

De certa forma, começam a atuar em função de metas, buscam superá-las, trazem idéias. Inovação depende de avaliação. Outro fator estimulante da inovação é propiciar um ambiente aberto às idéias. Quanto mais se ouvem as pessoas, melhor é o resultado, surgem idéias melhores ou as idéias melhoram. Entretanto todo debate deve ser qualificado, organizado. A objetividade é fundamental.

A liderança também é muito importante. O gestor deve ser qualificado, passar por treinamentos e especializar-se. Mas é necessário que ele estimule o surgimento de novas idéias, que discuta internamente formas mais eficazes de atuação. Empresas de pesquisa têm em geral um departamento de pesquisa e desenvolvimento, encarregado de pensar coisas novas. As organizações públicas precisam encontrar formas de gerar e disseminar o conhecimento necessário para funcionarem melhor. Acompanhar o que está na vanguarda em outras organizações públicas, fazendo um benchmarking permanente é também crucial.

4. O ambiente organizacional da Secretaria de Fazenda de Minas Gerais para a prática da Inovação

Em janeiro de 2003, no início da gestão do Governador Aécio Neves, o Estado de Minas Gerais estabeleceu seu planejamento estratégico, O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI, cujo principal resultado foi o Programa de Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado – GERAES. A principal função da gestão estratégica é estabelecer um elo entre o futuro e o presente. Visa assegurar, em termos de hoje, que as questões de sobrevivência e crescimento da organização estejam sendo adequadamente considerados.

O PPA, em Minas denominado PPAG (Plano Plurianual de Ação Governamental) onde está inserido o Programa GERAES, contém os projetos estruturadores, iniciativas que visam transformar a visão do futuro em resultados concretos, sinalizam para a sociedade a mudança desejada e têm um efeito multiplicador permitindo a geração de outras iniciativas privadas ou públicas. A organização e a gestão dos projetos permitem um gerenciamento intensivo e efetivo, o que foi
implementado na metodologia utilizada no GERAES.

Neste sentido, o GERAES representa a viabilização e materialização, em projetos, dos objetivos da atual gestão, incorporando uma visão do futuro. O Estado de Minas Gerais estabeleceu como declaração de visão o desafio de “Tornar Minas o melhor Estado para se viver”. As metas dos projetos foram pactuadas com as equipes e o orçamento foi alocado para garantir a implantação dos mesmos.

Houve então, numa segunda etapa do processo de modernização da gestão do Governo de Minas, um adensamento da estratégia para inserir, de forma mais profunda, a visão estratégica do foco nos resultados. Com a estruturação do planejamento estratégico, onde foi disseminada a técnica do BSC (Balance Score Cards) para todo o corpo gerencial, assessores e servidores selecionados como gerentes em potencial, foi possível identificar as iniciativas e metas sintonizadas à missão institucional da organização, que deveriam ser objeto do planejamento da SEF para o período definido.

Elegeram-se os projetos prioritários e definiram-se, através de Ordem de Serviço do Secretário, as equipes multidisciplinares de cada projeto e a forma de condução e avaliação dos trabalhos. O planejamento estratégico viabilizou o alinhamento dos objetivos, diretrizes e sub-diretrizes à missão da SEF e estabeleceu as metas físicas
para o cumprimento de cada ação e a respectiva dotação orçamentária para garantia de sua implementação.

Todos os projetos selecionados vêm sendo caracterizados pela grande aplicabilidade no negócio da SEF e permitirão melhorar a capacidade da Instituição em prover os recursos financeiros que o Governo mineiro necessita para gerir as contas e as políticas públicas e para melhorar a relação fisco-contribuinte. Houve melhoria substancial da comunicação interna da organização e entre as secretarias e órgãos públicos, com a estruturação das informações e a divulgação das mesmas através de portais, alguns destes permitindo acesso, também, do público externo.

Grande ênfase foi dada aos projetos de informatização dos processos, com alinhamento à proposta nacional do “egov” (governo eletrônico) e à geração e tratamento dos dados e informações da SEF. O recrutamento de pessoal foi ampliado com a realização de concursos públicos para a carreira de fiscalização, tributação e arrecadação, e contratos de terceirização de mão de obra de informática foram aprovados para viabilizar a estruturação da área de TI da SEF e assim viabilizar a execução dos projetos.

Apostou-se na formação gerencial, com a contratação da Fundação Dom Cabral para ministrar curso de formação gerencial aos servidores, com vistas a prepará-los tecnicamente para os desafios que se fazem presentes nos planejamentos de médio e longo prazo. Esta capacitação abrange a gestão estratégica, de recursos humanos, do conhecimento e da inovação e se estenderá até 2010. Esta nova forma de gestão pública fomentou, ainda, o incentivo à geração de novas idéias pelo Governo de Minas Gerais, com a criação do “Prêmio Excelência em Gestão Pública do Estado de Minas Gerais”, instituído pelo Decreto 44.077, de 21 de julho de 2005 e que tem como objetivo reconhecer, premiar e divulgar experiências e iniciativas de sucesso já comprovadas e Idéias inovadoras implementáveis que contribuam com o aumento da eficiência da administração pública e da qualidade dos serviços por ela prestados.

Podemos afirmar que o esforço empreendido com o Choque de Gestão do governo mineiro, através de um planejamento estruturado e com o uso da gestão de projetos, foi capaz de modificar e melhorar, ao longo do tempo, todos os indicadores dos projetos estruturadores. Conforme visto acima, podemos dizer que o ambiente interno da SEF e do Governo de Minas Gerais para a inovação é bastante positivo e bons passos já foram dados neste sentido.

5. O Programa de Educação Fiscal na Secretaria de Fazenda de Minas Gerais.

Em 1996, a SEF/MG firmou convênio com o Ministério da Fazenda para desenvolver a Educação Tributária (hoje Educação Fiscal) no Estado dentro do contexto do
Programa Nacional de Educação Fiscal - PNEF. Em 1998, foi criada na SEF, dentro da estrutura da Superintendência de Legislação e Tributação, a Diretoria de Orientação e Educação Tributária, para atender às demandas da Educação Fiscal.

Em 1999, foi elaborado o Programa de Educação Fiscal Estadual – PROEFE – que inclui a participação dos cidadãos no acompanhamento da aplicação dos recursos públicos. Na SEF priorizou-se a preparação dos próprios servidores fazendários dentro da proposta “Eduquemo-nos antes de Educar”. Em 2001 firmou-se a parceria com a Secretaria de Estado da Educação com o objetivo de desenvolver o Projeto Piloto de Educação Fiscal junto às escolas Estaduais de Ensino Fundamental, em 18 escolas situadas na região metropolitana de Belo Horizonte e Sete Lagoas.

A Educação Fiscal foi inserida na grade curricular das escolas públicas com conteúdo transversal em algumas disciplinas como Matemática e OSPB - Organização Social e Política Brasileira. Voltado para o atendimento de toda a Minas Gerais, o PROEFE está em sintonia com a missão da SEF, coordenadora do Programa, alinhado ao planejamento estratégico e incorporado ao portifólio de projetos da Instituição, com metas desafiadoras a serem cumpridas.

Partindo do pressuposto de que a consciência tributária não nasce com o indivíduo, e que ela é um sentimento maduro de cidadania e, portanto, precisa ser cultivada, a Educação Fiscal torna-se um meio para sensibilizar, informar e conscientizar o cidadão sobre o seu papel social levando-o a refletir e buscar o comprometimento com o contexto social e a cultura em que vive. Consciência tributária não é atitude, simples postura ou apenas reconhecimento de uma relação difícil entre o Estado e o cidadão. É o conhecimento do significado econômico, financeiro e social dos tributos e o exercício da sua cidadania.

Do ponto de vista mais específico, a SEF através do PROEFE busca estimular o cumprimento das obrigações tributárias, desenvolver o espírito crítico no acompanhamento da aplicação de recursos públicos, propiciar melhores condições para atuação fiscal em suas ações de orientação ou autuação e favorecer o aumento de recursos para a atuação governamental no atendimento às necessidades da população. Busca atingir um público formado por servidores da SEF, da Secretaria da Educação, alunos do ensino pré-escolar, fundamental, médio, graduação e pós-graduação das redes públicas e particulares, órgãos públicos, segmentos da sociedade que estão diretamente ligados às questões tributárias e a população em geral.

Diversas ações foram implantadas visando atingir os objetivos propostos no PROEFE tais como a aprovação e publicação de atos normativos necessários à implementação do Programa, implementação da Educação Fiscal internamente na SEF, coordenação dos trabalhos de Educação Fiscal das Administrações Fazendárias junto à comunidade, capacitação e instrumentalização dos servidores fazendários e da Secretaria da Educação para atuarem como multiplicadores no processo educacional, inclusão da Educação Fiscal nos currículos escolares, estabelecimento de parcerias e elaboração de projetos específicos para tratar os demais públicos alvos, seleção e produção de material didático e criação de indicadores de avaliação e implementação do Programa.

6.Conclusão

O Programa de Educação Fiscal Estadual – PROEFE está presente no dia-a-dia da SEF/MG, inserido nas atribuições dos cargos de todo o corpo fazendário, oferecendo novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional de pleno atendimento às necessidades de nossos clientes, além de constituir-se num eficaz instrumento para as ações de cidadania.

A inovação na gestão organizacional da SEF-MG, através da introdução de novidades que modificam seus processos, suas técnicas, sua estrutura organizacional e suas orientações estratégicas, dentre outros fatores, mostra-se presente neste caso de sucesso que é o Programa de Educação Fiscal Estadual –
PROEFE.

Muito mais que cumprir sua missão de prover os recursos financeiros para que o Estado possa atender as demandas da sociedade mineira, a Secretaria de Estado
de Fazenda de Minas Gerais mostra-se preocupada em formar cidadãos prontos para o exercício consciente da cidadania.

7. Referências Bibliográficas

DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1987.
FOSTER, R. Inovação: a vantagem do atacante. 3. ed. São Paulo: Best Seller, 1988.
PARDO, T. A. Reducing the risks of innovative uses of information technology in the public sector : a multidisciplinary model. New York : University at Albany, State
University of New York, 1998.
TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Managing Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. 1997
Raskin, Sara F. AR-Internet: Inovação na prestação de serviços púlicos: o caso de governo eletrônico na SEFA. Bate Byte, Curitiba, maio. 2008.
Cartilhas e folders do PROEFE – disponíveis no site www.fazenda.mg.gov.br

Indique este artigo a um amigo

Indique o artigo