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:: Inovação e Criatividade

Inovação em TI

Lílian Rose Garcia Rodrigues

Pós-graduada MBA Gestão de Negócios pelo Ietec

1 – RESUMO
   
Em uma empresa onde o negócio não é desenvolvimento de sistemas, mas que dependem quase 100% da área de TI, a reestruturação da mesma é uma grande inovação com grandes desafios, usando a criatividade, estratégia e muita inovação tecnológica. A inovação se mistura com criatividade e mudanças radicais. O grupo era composto por uma área de TI onde estava centralizada a infra-estrutura e outras cinco áreas de negócios onde se encontrava os Analistas de Negócios, analistas de sistemas e analistas desenvolvedores.

Destas cinco áreas, apenas uma estava completamente desorganizada e s outras estava caminhando conforme o negócio umas mais evoluídas que as outras, mas todas as quatro produtivas. Tinha a área de TI que também não estava muito organizada. O grupo cresceu e a área de TI não acompanhou proativamente e sim corretivamente.

Palavras chave: Estratégia, Criatividade, Inovação Tecnológica. 
        
2 - INTRODUÇÃO

Este artigo pretende mostrar uma grande reestruturação da equipe de TI em uma empresa onde o foco do negócio é Aluguel de Carros. Como a estratégia da empresa e triplicar de tamanho nos próximos três anos, a reestruturação visa alinhar a TI a estratégia do grupo. Para isso vai centralizar a área não prejudicando a produtividade dos negócios.

Pretende mostrar os grandes desafios enfrentados para a implementação da reestruturação e dos processos relacionados a TI e como a empresa estará lidando com os funcionários para despertar a criatividade, o desafio ao novo, não sendo resistente a inovação. Mostrar como tirar o negócio da empresa da cabeça dos funcionários e colocar no papel através de documentação e base de conhecimento do service-desk. Por fim utiliza uma consultoria para saber onde começar e até onde chegar para que a TI fique centralizada e alinhada com a estratégia da empresa.

3 - O INCENTIVO À INOVAÇÃO

Algumas ações podem ser realizadas com considerável probabilidade de acerto na prospecção da área de TI, novas alternativas para o crescimento da empresa no mercado sem um gargalo. Uma delas pode ser o incentivo à inovação  e crítica dos funcionários quanto aos processos da TI. Nesse processo de inovação que é a reestruturação da área de TI foi necessário o apoio de todos os funcionários relacionados à área. Foi criado um grupo de trabalho voltado para cada área que está vinculada ao processo de inovação e estes grupos foi dividido em subgrupos que estudará mais profundamente assuntos específicos para que com a inovação e reestruturação a estratégia da empresa não seja modificada e nem prejudicada. 

“Diz um antigo – e sempre revivido – adágio relativo à criatividade pessoal: “Liberte as pessoas das restrições e elas voltarão com respostas muito melhores, muito mais avançadas e muito mais produtivas que as dos especialistas”. Quando damos ferramentas à inovação pode ser bem mais ampla, aceita e bem feita por todos, mas se podamos a mesma se estagna e para por onde começou. A inserção de políticas de incentivo ao estudo e aplicação dos casos de inovação proposto pela empresa de consultoria juntamente com a diretoria e os funcionários fará com que esta inovação aconteça com quase 100% de assertividade, trazendo para a empresa grandes benefícios, tornado a área de TI mais barata e trazendo grandes soluções, tecnologias fazendo a empresa mais competitiva no mercado.  

Porém tal análise é passível de críticas para De Bono (2000, p.30) “O ponto fraco do sistema de juízo é o fato de não ter sido concebido para mudar. Você identificou situações padronizadas e utilizou respostas ou soluções padronizadas (...)”, ou seja, é justamente o fato de refutar alternativas decorrentes do inevitável mecanismo de evolução natural que pode impedir uma melhoria no sistema de decisões.

A crítica de De Bono (2000, p.30) se refere ao ponto intermediário que deve ser ponderado como possível de existir, comentando que: “O ponto mais importante da abordagem de Aristóteles é que algo tinha que estar ou não estar dentro daquele invólucro. Nada podia estar metade dentro e metade fora. Também não poderia estar em outro lugar.”. Vigorando este conceito, ficaria excluída qualquer possibilidade que não estivesse antecipadamente classificada e conhecida. Tal forma de concepção e raciocínio, quando presente na atividade empresarial, pode ser forte elemento inibidor da inovação.

Ainda De Bono (2000, p.30) esclarece com mais propriedade a limitação do pensamento Aristotélico quando afirma que: “Quando acontece uma mudança – através da ciência, da tecnologia, das condições climáticas ou do sistema de valores –, o sistema de juízo não consegue lidar com ela. Quando as situações “padronizadas” deixam de ser um padrão, qual deve ser a resposta? A análise procura salvar a situação sugerindo que, na verdade, as situações novas podem ser decompostas em elementos padronizados. Às vezes isso é verdade, mas freqüentemente o resultado é desastroso. O juízo é essencialmente um sistema de “reflexão”, de olhar para trás. Isso é suficiente para a maior parte de nossos pensamentos e comportamentos, mas também precisamos de fórmulas que nos permitam olhar adiante e inovar.”

A existência dos enquadramentos prévios pode ter origem na maneira consuetudinária que os procedimentos são incorporados em determinada empresa ou setor. A migração de funcionários entre empresas, o convívio em entidades classistas pelos empresários, ou ainda, a utilização de mecanismos de conhecimento das experiências empresariais – benchmarking –, são alguns dos fatores que contribuem para a uniformização casual dos procedimentos em determinados segmentos produtivos. Para Bateman e Scott (1998, p.103), “(...) as soluções prontas para um problema podem ser inadequadas ou não estarem disponíveis. Nesses casos são necessárias soluções sob medida. Isso significa que o grupo deve ser inovador na geração de idéias”. Sendo assim, o ambiente não analisa apenas as possibilidades pré-existentes como também incentiva e dá liberdade para que novas opções sejam elaboradas e testadas.

É o incentivo para a mudança, que no contexto em questão, refere-se ao ato da empresa em questionar com inovação as mudanças apresentadas pela consultoria que estudou a empresa e pesquisaram outras semelhantes apresentando o mundo ideal para a TI ser a área que vai proporcionar o crescimento da empresa sendo proativa e não reativa aos processos.  As “lacunas de desempenho”, assim denominadas por Bateman e Scott (1998, p.500), são em geral catalisadoras de uma mudança e podem ser de natureza negativa ou positiva, sendo a primeira decorrente de um desempenho ruim e que gera a necessidade de melhoria enquanto que a segunda é revelada como sendo a diferença percebida entre o bom desempenho atual e o desempenho que poderia ser.

O engessamento do raciocínio estratégico por estruturas internas aceitas como imutáveis prejudica a percepção do cenário futuro e, conseqüentemente, pode deturpar a avaliação da diferença entre o desempenho futuro e o atual. Bateman e Scott (1998, p.500) esclarecem que nesses casos “Indivíduos, equipes e organizações devem ser motivadas a mudar. Mas se as pessoas não percebem uma lacuna de desempenho, ou se consideram que a lacuna não é importante, não vão ter essa motivação”, ressaltando a importância da disseminação dos objetivos nos procedimentos de incentivo às mudanças e inovações.


4 - A OPÇÃO PELAS MUDANÇAS NA EMPRESA


A implantação de um modelo inovador depende da disposição de seus componentes em mudar os processos existentes na empresa. Depende de mudança de cultura da empresa, incentivos e muita cautela. Quanto maior a aceitação dos dirigentes e a disposição, maior será a tendência de sucesso para a implementação deste  novo modelo. Para Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998, p.432), o processo de mudanças deve ser considerado parte da vida cotidiana das empresas, o que inclui novos métodos de realizar o trabalho, novos processos, entre outros, além de elencar que há duas maneiras de se lidar com a mudança organizacional: processo proativo de mudança e processo reativo de mudança.

Também Maximiano (2000, p.176-177) aborda a postura dos administradores em relação ao futuro, dividindo as atitudes em proativas e reativas, defendendo que é necessário não só estimular as mudanças (atitude proativa) como propiciar meios para que as informações relevantes cheguem da base até a alta administração. De nada ou pouco adianta um modelo criativo em pleno funcionamento, onde os funcionários estão motivados e questionando seus procedimentos, se não há meio eficaz de recepção das idéias e pensamentos decorrentes por parte da administração. Maximiano (2000, p.177) afirma que atitude proativa é quando os administradores processam de maneira positiva o feedback que vem dos próprios funcionários e ainda:

“Essa informação, quando usada proativamente, provoca mudanças que permitem à organização alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relações com o ambiente. (...) Um dos meios para conseguir isso era potencializar os trabalhadores, dando-lhes informações e poder de decisão.”

Propiciar as condições ideais para a implantação das inovações na empresa passa a ser o desafio dos administradores, diretores  que desejam obter vantagens competitivas a partir de sua equipe de colaboradores. Porém, de nada adianta disponibilizar recursos físicos e se dispor a receber e analisar informações, se o administrador não estiver ciente de que depende de apoio interno para implementá-la. O processo levar a empresa à implementação de inovações cujos tipos são descritos por Drucker (1998, p.109-111) da seguinte maneira:

“(...) inovações em produtos ou serviços; inovações no mercado e no comportamento e valores do consumidor; e inovações nas várias técnicas e operações necessárias para fabricar os produtos e serviços e levá-los ao mercado. Elas podem ser chamadas, respectivamente, de inovações nos processos, inovações sociais e inovações na direção”.
 
A análise de organizações inovadoras efetuadas por Drucker (1998,p.632) descreve seis características comuns, dentre as quais que os objetivos e metas, bem como a organização em si, sejam diferentes da maneira tradicional. As inovações devem levar em consideração o valor que agregarão às atividades da empresa afirma Drucker (1998, p.633), completando que:

“Partir da necessidade que sente o consumidor ou usuário em relação a alguma alteração expressiva é geralmente o caminho mais direto para determinar novos conhecimentos ou novas tecnologias que se imporão, bem como para montar um trabalho deliberado e sistemático que se volte para descobertas fundamentais”.

A inovação decorre da criatividade que deve ser orientada e acompanhada de perto.

5 - GRUPOS PARA A INOVAÇÃO

Dentre as possibilidades para o gerenciamento da participação dos funcionários numa empresa, a Teoria da Administração oferece a formatação de grupos de trabalho, onde Montana e Charnov (2001, p.260) defendem que uma visão mais aprofundada de uma organização permite a constatação que a empresa é formada por grupos inter-relacionados.

A partir desse conceito, é importante que o gestor domine as características básicas dos grupos, onde são considerados grupos formais aqueles que são legitimados pela administração enquanto os informais independem do apoio da empresa para sua existência. Nesta inovação na área de TI foram criados três grupos informais, divididos entre Pessoas, Processos e Tecnologia.

Através destes grupos foram levantados problemas e enumerados para soluções com prazo estipulado de no máximo cem dias. A inovação em questão será o ponto fundamental para a execução dos processos acima levantados. O poder de decisão dos integrantes dos grupos pode ser avaliado como sendo consultivos, onde analisam problemas e recomendam decisões para escalões superiores, ou executivos por terem poder para tomar e implantar decisões, sendo muitas vezes autônomos em suas ações. A implantação deste modelo no ambiente de trabalho deve passar preferencialmente por uma fase de calibração, visando evitar abusos ou decisões cuja eventual repercussão negativa seja de caráter irreversível tanto para a empresa quanto para seus funcionários e deve ser organizado de forma que não atrapalhe a produtividade dos colaboradores. 

Não é descabido afirmar, por conseqüência, que é necessário que seja estruturado um mecanismo de controle do processo de incentivo aos funcionários através de seus grupos inter-relacionados, onde os principais gestores desempenham expressiva função de administração do processo. Fatores críticos: objetivos claros, tarefa desafiadora, realização pessoal, líder competente, colegas competentes, recompensa coerente com expectativa. Barreiras: objetivos mal definidos, recursos insuficientes, conflitos, liderança incompetente, condições insatisfatórias de trabalho, insegurança.”

Dentre os fatores críticos fica evidente a necessidade de se definir claramente os objetivos a serem alcançados além do estímulo do desafio da tarefa como elemento de realização pessoal. Já dentre as barreiras, são verificadas situações que a ausência de um ordenamento correto pode provocar. O autor analisa ainda a possibilidade da existência, além das barreiras já citadas, de problemas especiais que são decorrentes da sinergia negativa dos grupos e que são comuns inclusive em equipes denominadas de alta performance: coesão excessiva, pensamento grupal e o paradoxo de Abilene.

O terceiro problema especial identificado por Maximiano (2000, p. 446-449) é o conhecido paradoxo de Abilene, citado também por Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998, p.401) e Bateman e Scott (1998, p.390-391), onde o consenso do grupo na tomada de decisão não reflete a somatória das preferências individuais ou, conforme esclarece Maximiano (2000, p.449), “o paradoxo de Abilene é a decisão coletiva tomada com base em suposições individuais e errada sobre as decisões dos outros membros do grupo”.

6  -  CONCLUSÃO

As empresas devem quebrar seus paradigmas comportamentais e aceitar o novo, mudando culturas e acreditando nas pessoas. Para isso, o processo de desenvolvimento de novos processos nas empresas depende da criação de condições favoráveis a implementação das inovações. De outro lado, não basta o simples incentivo sem um ordenamento do processo de implantação no ambiente de trabalho. Para isso, as empresas podem sempre procurar organizações de grupos corporativos, que são canais de disseminação dos objetivos que efetivamente devem ser perseguidos.

Os riscos decorrentes da implantação da inovação proposta devem ser analisados periodicamente e com muita cautela. A busca pelo crescimento mercadológico para o futuro demonstra razão direta quanto ao grau de desprendimento dos gestores aos modelos existentes ou que compõe o passado da empresa. A utilização de mecanismos como o brainstorming, grupo nominal e técnica de Delphi são algumas das ferramentas que podem direcionar uma empresa na motivação de seus colaboradores para o desenvolvimento do ambiente criativo e inovador, otimizando e catalisando o lado empreendedor disponível na base trabalhadora da empresa.

A utilização de tais técnicas não está restrita a empresas de grande porte, pois ao contrário, encontra na estrutura ágil e flexível das pequenas e médias empresas ambiente propício para o seu desenvolvimento e implantação da inovação, cujos resultados podem ser extremamente compensadores tanto na racionalização dos processos quanto na geração e manutenção de diferenciais competitivos. Por fim, o sucesso da implementação desta nova estrutura organizacional da TI depende de muita inovação, processos, estratégia, trabalho e mudanças pequenas e também drásticas.


 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


BATEMAN, T. S., SNELL, S. A.. Administração: construindo vantagem competitiva. Tradução Celso A. Rimoli; revisão técnica José Ernesto Lima Gonçalves, Patrícia da Cunha Tavares. São Paulo : Atlas, 1998
DE BONO, E. Novas estratégicas de pensamento. Tradução de Dinah de Abreu Azevedo. São Paulo : Nobel, 2000.
DRUCKER, P. F.. Introdução à administração. Tradução de Carlos A. Malferrari. 3. Ed. São Paulo : Pioneira, 1998 (Biblioteca Pioneira de administração e negócios)
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 5 ed. rev. e ampl. São Paulo : Atlas, 2000
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JR., P. H. Administração: Conceitos e Aplicações. Tradução de Maria Isabel Hopp. São Paulo : Harbra, 1998.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. Administração. Tradução de Robert Brian Taylor; revisão técnica Reinaldo O. da Silva. São Paulo : Saraiva, 2001.
PINCHOT III, G. Intrapreneuring: porque você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Habra, 1989.
PORTER, M. Competição = On Competition : estratégias competitivas essenciais. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro : Campus ,1999.

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