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Produção

Gestão Participativa e o papel da liderança no sistema de Gestão da Qualidade

Fabiano Lima Monteiro

Pós-Gaduado em Engenharia da Produção pelo Ietec

Resumo

Este artigo trata das experiências dos conceitos de gestão participativa, a importância do desdobramento do gerenciamento da rotina ao chão de fábrica, papel da liderança, discutindo a noção e o papel da educação participativa na construção de uma sinergia e interação interna nas organizações, no convívio da empresa no dia a dia, mas sem a mensuração de dados quantitativos e exposição detalhada do modelo de gestão adotado, buscando sempre um embasamento científico nas literaturas pesquisadas.

Sabe-se que a condição para que um indivíduo possa assumir um ato comprometido está na possibilidade de que ele seja capaz de agir e refletir. Torna-se assim, necessário que o gerenciamento da rotina oportunize a seus participantes uma postura reflexiva, para uma ação participativa, sobre a realidade a qual estão inseridos. O indivíduo somente refletirá a cerca do que lhe diga respeito, bem como agirá atendendo suas necessidades e percepções, pois antes de ser um profissional é um indivíduo, o qual tem o compromisso consigo próprio.

Quando as pessoas são realmente convidadas a participar de todo o ciclo gerencial, ou seja, desde a execução do trabalho até a analise dos dados, construção das ações corretivas, preventivas e verificação da eficácia, eles se sentem valorizados e importantes para empresa buscando assim uma motivação maior que os deixam sempre donos do processo, atuando pontualmente nas causas e bloqueando-as.

Por outro lado, algumas empresas vêem de uma forma conservadora de gestão, onde certas informações são privilégios de poucos e não interagem na base, daí a necessidade de se ter um personagem principal, cujo papel nas empresas seja o de fazer a diferença; o de fazer do sucesso uma realidade. Para isso é preciso um agente de mudança, ou seja, um líder, como gestor da qualidade, que deve estar preparado para correr riscos, detectar oportunidades e transformá-las em negócios, avaliando as incertezas do futuro desconhecido com astúcia e sabedoria. Um gerente da qualidade precisa conhecer o estágio atual da empresa, sua cultura, seu negócio, suas metas, sua tecnologia, de forma que possa utilizar estas informações como suporte para resolver problemas, desenvolver pessoas, com o propósito de estar preparado para administrar o futuro da empresa.

Palavras-chave: Administração, Gerenciamento, Liderança, gestão participativa e comprometimento.

1- Introdução

“Eu gosto de ser gente precisamente por causa da minha responsabilidade ética e política em face do mundo e dos outros. Não posso ser se os outros não são; sobretudo não posso ser, se proíbo que os outros sejam” Paulo freire 1921-1997 Constata-se que a tendência mundial dos diversos setores da economia, frente ao desafio de acirrada competitividade, motiva à adoção de estratégias que possibilitem a conquista de novas fatias de mercado. Segundo SOUTO (1993) surge um cenário propício ao desenvolvimento de estratégias tecnológicas e gerenciais, como a implantação de sistemas de gestão da qualidade, reconhecido como uma das alternativas para garantir a sobrevivência das empresas.

Numa Era onde a competitividade traz consigo a atenção aos processos empresariais, que desempenham importante papel na sobrevivência econômica das organizações, surge à necessidade de alcançar maiores níveis de qualidade para produtos e aumento de produtividade nos processos. Essa necessidade leva as organizações a procurarem desenvolver novas técnicas, que lhes proporcionem vantagem competitiva. Portanto, as organizações precisam buscar um alto comprometimento de todos seus colaboradores principalmente das pessoas ligadas diretamente ao “chão de fábrica” onde os resultados são construídos. Porém a comunicação deverá ser abrangente com níveis apurados de informação que permita o colaborador perceber sua responsabilidade em todo processo produtivo.

Considerá-los sujeitos ativos e passivos das influências do trabalho no processo produtivo é fator relevante para buscar sua participação. Compreender os recursos humanos a partir das relações que mantém no trabalho e com o local de trabalho buscando um comprometimento com o mesmo. Porém diversas empresas apresentam uma maior intensidade de fatores impeditivos do que facilitadores à implementação de sistemas de gestão da qualidade. Portanto, essas empresas deparam-se com grande desafio, exigindo que ultrapassem uma fase preparatória, antes de enveredar na implementação propriamente dita, ou seja, faz-se necessário que a alta direção esteja comprometida, envolvida e lidere todo o processo, estimulando à participação de todos os níveis hierárquicos.

2- Desenvolvimento
2.1- Gerenciamento de Processos
Para a empresa IBM "Gerenciamento de Processos é o conjunto de pessoas, equipamentos, informações, energia, procedimentos e materiais relacionados por meio de atividades para produzir resultados específicos, baseados nas necessidades dos consumidores" (IBM, 1990).

Segundo Harrington (Harington, 1993), o Gerenciamento de Processos Empresariais é um compromisso incessante, um modo de pensar sobre todas as atividades da fábrica. Não pode ser encarado como um programa, pois estes, normalmente apresentam tempo de duração limitado. Trata-se, pois de uma nova postura empresarial. Conforme Gaspar Pinto (Pinto, 1993) o Gerenciamento de Processos propõe uma melhoria contínua nos processos, pois busca a qualidade crescente para seus produtos e serviços. A estratégia é fazer com que o Gerenciamento de Processos faça parte de todo sistema operacional e administrativo da empresa, criando um ambiente propício para melhor desempenho de funcionários, administradores e empresários. Para tanto é necessário um envolvimento geral da empresa.

Um exercício que busca a ação que orienta os indivíduos na relação com colegas de trabalho, com chefia, com a tarefa e com a empresa, ou seja, a identidade do grupo social, poderá oferecer subsídios aos procedimentos desenvolvidos em cada fase e etapa do Gerenciamento de Processos visando alcançar o comprometimento de todos.

2.2- Desenvolvimento pessoal e feedback
O desenvolvimento pessoal consegue atingir seus objetivos como elemento integrador dos recursos humanos frente às exigências das organizações de aprendizagem, através de um princípio geral fundamental que caracteriza a relação entre conhecer-se e relacionar-se, acreditando fielmente nos propósitos e objetivos comungados entre liderança e liderados.
A chave para o desenvolvimento pessoal é a eficiência comportamental. Ao conseguir melhores escolhas, em termos de comportamento, maior será a motivação e, sob o ponto de vista pessoal, maior o controle na definição dos objetivos.
Freqüentemente, em uma organização, quando as informações chegam ao empregado, elas raramente incluem o feedback positivo. O bom desempenho é o esperado, já está considerado, de alguma forma, dentro das expectativas. Desde que o baixo desempenho contraria as expectativas do gerente, o feedback negativo é bem mais comum.

O feedback que é primariamente negativo pode provocar a diminuição na auto-estima do empregado e, como conseqüências, queda nas suas expectativas, nos seus esforços e compromisso com a organização. A crítica só é válida quando for possível transformá-la em feedback, ou seja, quando ela puder ser utilizada no sentido de corrigir as perturbações que estão distanciando o comportamento atual daquele desejado. Embora a dedicação e o esforço do empregado dependam de vários fatores, o feedback é de todos o mais crítico. Quando o feedback não funciona a qualidade / produtividade sofre.

2.3- Papel da liderança
A otimização da qualidade e produtividade das atividades empresariais é papel de um líder. Tem-se observado, contudo, que é um fator conflitante para muitos, e que tem despertado o interesse de vários estudiosos, que determinam como ponto crítico à relação chefesubordinado, devido não haver o reconhecimento de ambos, quanto à relação de causa e efeito existente entre os seus comportamentos. Para que esta relação favoreça uma melhoria contínua das atividades empresariais, se faz necessário inicialmente à convicção do líder, quanto o seu comprometimento para poder ser um líder com sucesso. Neste momento então, acaba o segredo de como obter melhores desempenhos dos seus recursos humanos.

A necessidade de mudar parece algo óbvio para qualquer pessoa razoavelmente preparada para um cargo de gerência, então por que essas mudanças são tão difíceis de acontecerem? A resposta talvez esteja na baixa capacidade, ou mesmo preparação dessas pessoas, para gerenciar o processo de mudança. Cabe ressaltar também que serão necessárias estruturas mais flexíveis, para agilizar a adaptação interna à velocidade das mudanças que impacta de fora para dentro a organização, visto que “os sistemas e estruturas organizacionais formais não conseguem liderar um processo de renovação organizacional” (BEER, EISENSTAT e SPECTOR, 1990, p.159).

Os líderes precisam ficar atentos ao que as pessoas percebem sobre seus trabalhos, se estão realizadas e felizes com as tarefas e a maneira como as realizam, e qual o exemplo que a liderança passa para elas. É fundamental que os líderes tenham sempre a consciência, que seus subordinados tendem mais a acreditar nas suas atitudes do que em suas palavras.

2.4- Gestão participativa e integração entre áreas
A participação multi-hierárquica é de suma importância tendo em vista que vai servir como diferencial do clima da filosofia participativa. De nada adianta haver um discurso sobre participação se não houver ações que demonstrem isso, principalmente por parte dos níveis hierárquicos mais altos. O homem é extremamente sensível ao clima imposto no trabalho.Se houver ambigüidade entre a proposta e as ações participativas o trabalhador, com certeza, não se comprometerá com a proposta, e a implementação das ações de melhoria poderão estar fadadas ao fracasso.

Somente com base em relações verdadeiras é que se pode promover o encontro de interesses e a discussão profícua de antagonismos durante programas participativos (Aguiar, 1992). A gestão estratégica de negócios deve viabilizar a inovação rápida e eficaz através da criação de objetivos comuns (SENGE, 1992) e da focalização dos negócios. O processo de criação de um objetivo comum consiste em buscar imagens do futuro que promovam um engajamento verdadeiro ao invés de simples subordinação às decisões estratégicas.

Assim, o processo de elaboração da estratégia empresarial deve envolver funcionários de maneira pró-ativa (MESHOULAM, BAIRD, 1987; FULMER, 1989), nos vários processos decisórios da organização. Com isso, o processo de formulação estratégica é único para toda a organização, não devendo existir, portanto, estratégias setorizadas. Profissionais das áreas funcionais (marketing, finanças, tecnologia, recursos humanos e qualidade) devem agora atuar conjuntamente na execução de projetos.

Cabe ressaltar que, nesse contexto, todas essas áreas adquirem o mesmo nível de importância (DRUCKER, 1994) para a geração de vantagens competitivas. Portanto, quando há um alinhamento entre os objetivos de todos os públicos internos com os objetivos das organizações poderá notar uma maior performance nos resultados de qualidade e produtividade. Também as trocas de boas práticas entre as áreas que compõem a empresa imprimem um intercâmbio muito interessante e rico que direciona uma perfeita abrangência e sintonia das participações e comprometimento nos sistemas gerenciais que as organizações preconizam.

3- Conclusão
Objetivar mudanças nos estilos de gestão das empresas é preciso que se tenha profissionais dispostos a se tornarem um Agente de Transformação Organizacional, ou seja, um Líder da Qualidade de forma a contribuir ativamente com as organizações, comprometidas com o aprimoramento da Qualidade e Produtividade. Percebemos os esforços necessários para gerenciar o processo de mudanças, porém os esforços só surtirão o efeito desejado caso a organização possua tanto pessoas comprometidas com as mudanças, como um planejamento adequado.

Para isso, a liderança deverá ter bem definida a Visão Estratégica da organização, que vise alinhar as ações de todos os setores, de todos os processos e de todas as pessoas, para a busca de uma estratégia de melhoria contínua. Porém há necessidade de investir em capacitação do funcionário que nem sempre demanda altos custos, principalmente quando a empresa disponibiliza seus recursos intelectuais internos capazes de administrar treinamentos com grande riqueza técnica e prática numa linguagem de forte entendimento do público interno que aumenta relação custo benefício, apesar da caótica situação do sistema educacional no nosso país, pois os colaboradores deverá encontrar-se apto para absorver as novas tecnologias que se impõem ao dia-a-dia das organizações, nesse ambiente altamente competitivo, sentindo assim valorizado e proposto a assumir novos desafios.

Finalmente a gestão da estratégia empresarial deve tratar, de forma integrada, da estratégia da qualidade e de recursos humanos (SCHONBERGER, 1994). Para tal, há a necessidade de estar continuamente criando objetivos comuns através do engajamento das pessoas na organização. Isso é possível, pois, as pessoas passam a discutir qualidade de bens e serviços paralelamente ao seu processo de atualização profissional, tão importante para aprendizagem e conseqüente inovação organizacional (FLEURY; FLEURY, 1995).

Complementarmente, todas as áreas funcionais da organização poderão cumprir papel relevante aos negócios da empresa, se envolverem a perspectiva de qualidade e de aprendizagem organizacional em seus objetivos estratégicos.

Referências Bibliográficas
AGUIAR, M. A. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo, Editora Excellus, 1992.
BEER, Michael, EISENSTAT, Russell A. and SPECTOR, Bert. 1990. Why Change Programs Don’t Produce Change. Harvard Business Review, nov/dec, 158-166.
DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1994.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.
FULMER, W. E. Human Resource Management: the right hand of strategy implementation. Human Resource Planning, v.12, n.4, p.1-11, 1989.
GASPAR PINTO, Jane Lúcia C. Gerenciamento de processos na indústria de móveis. Florianópolis: UFSC, 1993. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 1993.
HARRINGTON, J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books,1993.
IBM DO BRASIL. Enfoque de Qualidade no Processo de Negócio. Rio de Janeiro, 1990."não paginada".
MESHOULAM, I.; BAIRD, L. Proactive human resource management. Human Resource Management, v.26, n.4, p.483-502, Winter 1987.
SCHONBERGER, R. J. Human resource management: lessons from a decade of total quality management and reengineering. California Management Review, p.109-123, Summer 1994.
SENGE, P. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. 5.ed. São Paulo: Best Seller, 1992.
Werther, W. B. Jr., Ruch, W. A., McClure, L., Productivity Through People, West Publlishing Company, New York, 1986.

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