Logomarca IETEC

Buscar no TecHoje

Preencha o campo abaixo para realizar sua busca

RH/Liderança/Comunicação

A arte de conhecer e conduzir os diferentes personagens da equipe do projeto

Raquel Cristine de Souza

Graduada em Processamento de dados e pós-graduada em Comércio eletrônico e internet, com experiência profissional em direção de arte e projetos para internet.

4 Resumo

Este trabalho tem como objetivo tratar das relações interpessoais e divergências em um trabalho de equipe. Para isto, o artigo pretende diferenciar os conceitos de grupo e equipe, destacar os requisitos para o bom funcionamento de um projeto e apresentar soluções para o alto desempenho dos profissionais envolvidos. Para a plena vivência desses conceitos, serão apresentados parâmetros de comportamento visando identificar os membros de uma equipe.

5 Palavras-Chave

Equipe; Desempenho ; Comportamento Humano; Conflitos; Competências

6 Introdução

Não nascemos para ser só. Durante toda a nossa vida estaremos vinculados ao outros bons resultados não surgem apenas da ação individual. Na maioria das vezes, é necessária a interação entre os sujeitos e o intercâmbio do conhecimento para que possamos construir algo, seja em nosso trabalho, seja em nossas relações pessoais.

No que se refere ao nosso trabalho, percebe-se claramente a importância de um trabalho em equipe, onde cada um, mediante sua especialidade, contribui para o todo. Isto só é possível através da comunicação, cooperação e colaboração. Fatores determinantes para o sucesso do trabalho.

Conviver com diferentes pessoas, opiniões e conceitos é o grande desafio para uma equipe. Ignorar o conhecimento alheio é criar situações problemáticas, na maioria das vezes capazes de comprometer todo um trabalho. Isto significa, em curto prazo, em perdas diversas, seja na qualidade dos projetos, seja nos custos para as empresas. Saber lidar com a diversidade humana exige, portanto, normas e argumentações.

O desenvolvimento de projetos exige, como pré-requisito, a eficiência da equipe. Exige que partamos do individualismo para ações cooperativistas, da fragmentação para o conjunto. Nesta perspectiva, é importante para o gestor de projetos conhecer os diferentes estilos e personalidades dos integrantes de sua equipe e, principalmente, saber como gerenciar conflitos. O resultado desta dinâmica é o alto desempenho dos profissionais envolvidos, em prol de um objetivo em comum.

7 Trabalho em equipe de entendimento

7.1 Transformando grupos em equipe

As habilidades técnicas individuais são, a priori, os requisitos básicos para a composição de uma equipe de projetos. Entretanto, nem sempre essa união de pessoas compartilha entre si a mesma visão das necessidades do projeto como um todo.

O conflito de opiniões é gerado pelo tipo de comportamento apresentado por cada integrante do projeto. A evolução de um grupo de pessoas reunidas para alcançar um objetivo em equipe vem sendo amadurecida nas organizações. Uma equipe integrada possui melhor entendimento nas tomadas de decisões e necessidades do projeto, tendo em vista que as características pessoais não podem interferir no resultado do trabalho em conjunto.

Segundo Moscovici (1994:5), “um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento”. Um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas.

Este grupo de pessoas, após um processo de evolução e aprendizagem, passa a trabalhar em equipe que, de acordo com Katzenbach (2000:16), é caracterizado por “um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com o mesmo objetivo, as mesmas metas de desempenho e a mesma abordagem, pelos quais elas se consideram mutuamente responsáveis”.

7.2 Requisitos para o bom funcionamento da equipe

Administrar os conflitos gerados pelas relações interpessoais de idéias, valores e sentimentos divergentes é um processo de interação e integração entre as partes. Para alcançar uma sinergia entre a equipe do projeto, existem alguns requisitos para o bom funcionamento da mesma.

Todos da equipe devem ter uma idéia clara do propósito do projeto e das condições de trabalho para alcançá-lo. Buscar a boa convivência com os traços e valores de cada um, através de um comportamento ético, resultará no aprendizado conjunto e no compartilhamento de tarefas e responsabilidades.

Faz-se necessário manter o entusiasmo e confiança de todos, saber negociar e fazer concessões com flexibilidade e comunicação aberta.

7.3 Atributos das equipes de alto desempenho

Através de atitudes pró-ativas e imparciais, o gerente de projetos deve buscar características essenciais para manter o alto desempenho da equipe.

Para alcançar este objetivo, os integrantes devem se comprometer participando e interagindo ativamente dentro de um clima aberto e confiável. Assumindo a responsabilidade, apoiando os objetivos do resultado e mantendo o foco para alcançar as expectativas do projeto.

Manter um canal de comunicação de emissor a receptor, alternando os papéis de falante e ouvinte. Agindo rapidamente sobre os problemas e oportunidades. Usando idéias e talentos para beneficiar toda a equipe.

7.4 Parâmetros de comportamento

Considerando que cada pessoa tem uma visão de sucesso diferente do outro, a gerência das atitudes e comportamentos de cada membro visa a um alto desempenho da equipe, em prol de um objetivo comum.

A importância de identificar os diferentes parâmetros de comportamento busca diminuir a influência direta ou indireta no resultado final de projeto.

Pensando nas necessidades dos envolvidos, veja como identificar as principais formas de comportamento no projeto:

• O Tímido - é aquele membro que faz seu trabalho, mas não quer aparecer ou expressar sua opinião abertamente. Não se sente à vontade participando e dando sua opinião. Não contribui da forma que poderia, pois tem medo de exposição e críticas.

• O Inseguro - vê o projeto como uma mudança e não sabe se adaptar à nova situação. Tem medo de perder poder ou autoridade com o projeto. Mostra desinteresse pelas atividades e fica alienado à equipe. Expressam (direta ou indiretamente) uma visão negativa em relação ao produto do projeto e passa grande parte do tempo criticando tudo e todos.

• O Bonzão - se considera a estrela do projeto, superior a todos, e acredita que processos e metodologia valem para os outros, mas não para ele. Mesmo que apóie o projeto, gera atritos na equipe porque quer ser sempre o centro das atenções. É um fator de desagregação da equipe que gera insatisfação e stress.

• O Trágico - é aquele profissional que para ele nada vai dar certo e o projeto vai certamente afundar. Sua máxima é “aonde há fumaça, há fogo”. Para ele, os problemas não são naturais de um projeto, e sim, o primeiro sinal do fracasso. Este comportamento pode contaminar a equipe negativamente.

• O Falso - finge apoiar o projeto e as idéias das pessoas, mas seus interesses são outros. Faz de tudo para minar as atividades sem se expor. A falsidade pode ser aplicada com pessoas, atividades ou o projeto em si (disfarçando seu desejo pelo fracasso)

• O Aliado - gosta do projeto, segue a metodologia e apóia os objetivos do mesmo. É o tipo de pessoa em quem você pode confiar. Possui um diferencial claro: entregar resultados ao invés de ficar só na conversa ou dando desculpas. Deve ser usado para contaminar positivamente o resto da equipe.

8 Conclusões

Todas as técnicas e regras descritas para as relações interpessoais só serão alcançadas se as pessoas envolvidas com o projeto estiverem propensas a participar e a compartilhar. Muitas das vezes, as pessoas tratam os projetos institucionais como o “meu projeto”, e fazem dele um filho onde querem propriedade e não querem dividir. A equipe deve abrir a mente, e separar as atividades profissionais do pessoal. Tratar os conflitos, como uma divergência construtiva de opiniões em prol de um objetivo comum e não como ofensa pessoal. Adotando, assim, uma nova postura. O trabalho em equipe exige tolerância e paciência dos integrantes. Somar esforços não basta. É preciso integrá-los.

9 Bibliografia

1. CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de pessoas: e o novo papel dos Recursos humanos nas organizações. – Rio de Janeiro – Campus, 2005 – 2ª Tiragem.

2. (Guia PMBOK) Um Guia do Conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – PMI, Four campus Boulevard, Newtown Square, PA –EUA – Terceira Edição, 2004

3. José, Luiz Henrique de Paiva (2007) - Lidando com personagens de projeto – Acedido em 03/02/2008, em URL: http://ogerente.com/stakeholder/2007/11/07/lidando-com-personagens-deprojetos/

4. Macêdo, I.I Rodrigues, D.F Johann, M.E.P Cunha, N.M.M. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. – Rio de Janeiro – FGV,2006 – 7ª Edição

5. Moscovici, Fela. Equipes que dão Certo – A multiplicação do talento humano – Rio de Janeiro – José Olympio, 1998 - 4ª Edição

6. Rocha-Pinto, S.R. Pereira, C. de S. Coutinho, M.T.C. Johann, S.L – Dimensões funcionais da gestão de pessoas – Rio de Janeiro – FGV, 2006 - 7ª Edição

Indique este artigo a um amigo

Indique o artigo