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RH/Liderança/Comunicação

Importância da implantação do plano de comunicações em projetos

Carlos Eduardo Hilário Rocha

Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec.

Resumo

Pesquisas recentes revelam que existe entre os gestores a percepção de que a má comunicação é uma das principais causas de insucessos em projetos. Também percebemos que as mesmas pesquisas revelam que o Planejamento das Comunicações não é mais  negligenciado pela maioria das corporações.

É neste contexto que vamos abordar neste artigo o Planejamento das Comunicações em projetos. Esse importante processo tem como principal objetivo determinar as necessidades de comunicação dos interessados (stakeholders) e gerar um Plano de Gerência das Comunicações para o projeto.


Introdução


O gerenciamento das comunicações do projeto é uma das nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBoK Guide 2003. É a única área de conhecimento que possui processos em quatro dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos. São eles:

• Planejamento das Comunicações (Planejamento);

• Distribuição das Informações (Execução);

• Relatório de Desempenho (Controle);

• Encerramento Administrativo (Encerramento);

 Serão abordados aqui alguns aspectos importantes que visam o estabelecimento de uma comunicação eficaz no ambiente de projetos Importância do gerenciamento das comunicações no gerenciamento de projetos.

O PMBoK® Guide 2003 define o gerenciamento das comunicações do projeto como “um conjunto de processos necessários para assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto.

Ele estabelece vínculos importantes entre as pessoas, idéias e informações necessárias para o sucesso do projeto. Todas as pessoas envolvidas no projeto devem estar preparadas para enviar e receber informações e devem compreender também como as informações em seu poder podem afetar o projeto como um todo”.

Segundo o PMI (Project Management Institute), um Gerente de Projetos deve ocupar 90% do seu tempo com comunicações. É assim nos projetos bem sucedidos. Daí podemos ver que a importância das habilidades de comunicação.

Ainda assim, a habilidade de comunicar é a principal deficiência dos Gerentes de Projetos, este fato é reforçado pelo estudo apresentado no “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2007”, realizado pelo PMI-RIO (conforme figura 1), Uma das conclusões do estudo foi que a “comunicação” é a primeira deficiência dos Gestores de projeto e é o quarto  fator mais  considerado no planejamento pelas empresas durante a fase de planejamento dos projetos sendo considerado  por 67% das184 empresas brasileiras pesquisadas (conforme figura 2).

FIGURA1

FIGURA2

O mesmo estudo indica que a “comunicação” é percebida como sendo o primeiro maior fator de problemas em projetos (segundo 64% das empresas pesquisadas conforme figura 3. 

FIGURA3


O PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES


Embora a comunicação em si seja um requisito comum a todos os projetos, as necessidades específicas e os métodos de distribuição mais adequados podem variar significativamente de um projeto para outro.

Neste contexto, os principais objetivos do processo 10.1 (PMBOK Terceira Edição) são identificar pró-ativamente as necessidades de comunicação dos interessados e definir a forma mais adequada para a sua distribuição. Tais requisitos devem ser devidamente documentados em um plano de Gerência das Comunicações.

FIGURA4

O que é planejado no processo 10.1 é colocado em prática durante a fase de execução do projeto, no qual as informações devem ser efetivamente distribuídas para os interessados, nos momentos adequados (processo 10.2).

Um caso especial de distribuição de informação é tratado pelo processo 10.3, Relato de Desempenho, e envolve a coleta e distribuição periódica de dados, relacionados com a performance do projeto. Como exemplo podemos mencionar:

•  Relatório de status;

•  Indicadores de por Análise do Valor Agregado (“EVA – Earned Value Analysis“) ;

• Previsões desempenho futuro do projeto (‘forecasting”);

A área de conhecimento de Gerência das comunicações é completado pelo processo 10.4, que trata do gerenciamento e da resolução de questões relacionadas com os interessados (stakeholders)

Em seguida veremos as entradas, ferramentas e técnicas e saídas esperadas do processo de Planejamento das Comunicações.


Entradas para o Planejamento


De acordo com o PMBOK Terceira Edição, as seguintes entradas (inputs) devem ser analisadas na elaboração em um Plano de Gerência das Comunicações.
• Fatores Ambientais que Afetam a Empresa;

• Os Processos Organizações;

• A Declaração de Escopo do Projeto;

• O Plano de Gerenciamento do Projeto;


Fatores ambientais


As comunicações nos projetos são normalmente afetadas por fatores ambientais e influências organizacionais. Como exemplos de fatores ambientais, podemos citar cultura e estrutura organizacional, padrões e normas governamentais ou da indústria que precisem ser obedecidos, a infra-estrutura disponível, os recursos humanos (competências) e vários outros itens internos e externos que influenciam o projeto de alguma forma, na medida em que afetam o contexto onde o mesmo é realizado (a empresa).


Processos Organizacionais


Da mesma forma, os processos, políticas e procedimentos organizacionais, existentes, devem ser levados em consideração na elaboração da documentação do projeto em geral, o que inclui o Plano de Gerência das Comunicações. Em particular, os requisitos de comunicação da empresa, as tecnologias disponíveis, as políticas de qualidade, procedimentos específicos para o tratamento de dados financeiros, e as políticas de segurança da informação existentes (por exemplo, critérios de classificação da informação, políticas de retenção de registros para posterior auditoria, etc.) são especialmente importantes.

Uma outra categoria de procedimentos organizacionais que devem ser considerados no Planejamento em geral e no Planejamento das Comunicações em particular envolve os processos que devem ser seguidos e as tecnologias utilizadas para armazenamento e recuperação das informações corporativas. Isso inclui, de forma resumida, bancos de dados,sistemas de arquivos dos projetos ( eletrônicos ou em papel), lições aprendidas e dados históricos de projetos passados.


Declaração de Escopo


É espantoso como as pessoas podem ter concepções totalmente diferentes sobre quais seriam os objetivos de um projeto na qual estão alocadas. Pior ainda – existem ainda os que não têm a menor idéia de quais seriam tais objetivos.

Este tipo de problema de comunicação pode ser bastante minimizado, se não totalmente eliminado, através da disseminação adequada da Declaração de Escopo do Projeto e também da sua WBS (ou EAT, Estrutura Analítica do Trabalho), que são excelentes ferramentas para promover um entendimento comum sobre o que é e o que se espera do projeto.


Plano do Projeto


As restrições e premissas do projeto (identificadas no Plano do Projeto) também podem ter impactos sobre a comunicação. Por exemplo, podem existir restrições para uso de alguns métodos que se pretende adotar (como a obrigatoriedade de uso de criptografia e assinatura digital em correspondências relacionadas ao projeto).

Nos casos em que o projeto envolve contratações de terceiros, normalmente existem cláusulas contratuais que podem afetar o planejamento das comunicações entre as partes. Outros tipos de restrição muito importantes para a comunicação são a localização da equipe (equipes dispersas geograficamente) e as questões culturais, sobretudo em projetos multinacionais.


Ferramentas e Técnicas


São duas as ferramentas e técnicas recomendadas para o processo de planejamento das comunicações:

• A análise dos requisitos de comunicação dos interessados;

• A análise dos fatores tecnológicos que podem afetar as comunicações.


Requisitos


A análise de requisitos de comunicação tem como objetivo identificar a totalidade das necessidades de informação dos principais interessados. Esta análise é de fundamental importância.

Segundo (Dinsmore 2003) para que tais necessidades sejam adequadamente definidas e gerenciadas, é necessária uma avaliação do valor das informações, de forma que se possa informar apenas o que é relevante para cada tipo de interessado, já que nem toda informação é útil para todos (por exemplo, deve-se evitar o reporte de detalhes técnicos desnecessários para um alto executivo).

Deve-se ter em mente que a falta de avaliação do valor (relativo) das informações (para os interessados) pode fazer com que as mesmas sejam disseminadas de forma excessiva e/ou inadequada e existem custos associados com geração, transmissão e recepção dessas informações.

Em resumo deve-se evitar o desperdício de recursos associado com a transmissão de informações desnecessárias ou através de métodos inadequados (por exemplo, fazer ligações de longa distância para comunicar algo que poderia ser notificado por e-mail a um custo muito menor).

Neste sentido, o PMBOK Terceira Edição recomenda que os recursos do projeto só sejam consumidos na transmissão de informações que contribuam diretamente para o sucesso do projeto ou nos casos em que a não-transmissão ou falta da comunicação poderá levar a falhas. Isso não significa que somente as boas notícias devem ser comunicadas e sim que somente o que for relevante (considerando as necessidades de cada interessado) deve ser comunicado.

Vale a pena definir em uma reunião inicial com os stakeholders quais são realmente as necessidades de informação do projeto, de que forma preferem recebê-las (e-mail, relatórios formais de status, apresentações executivas, etc) e com qual freqüência, observando que o Plano de gerência das Comunicações elaborado no processo de Planejamento (10.1) é uma das entradas para o processo 10.4 (Gerência dos Interessados) no PMBOK Terceira Edição, já que a identificação das necessidades de comunicação dos interessados é fundamental para que se possa gerenciar adequadamente as expectativas dos principais interessados  no projeto. Esta estratégia de “gerenciar expectativas”, por sua vez, ajuda a aproveitar os pontos fortes e fracos dos interessados em beneficio do projeto


Canais de Comunicação


È importante ressaltar que, embora o gerente do projeto deva monitorar o processo de comunicação, ele não deve tentar gerenciar todas as trocas de informações que ocorrem, até porque isso é impossível na prática: o número de canais de comunicação aumenta exponencialmente com a quantidade de pessoas envolvidas, de acordo com a fórmula: n(n-1)/2; onde n é o número de envolvidos.

Portanto, é muito importante identificar “quem precisa trocar informações com quem” no projeto, para evitar o overhead de transmissões desnecessárias. Esse é um dos objetivos do processo 10.1 de Planejamento das Comunicações.


Tecnologia


No que se refere à Tecnologia, o PMBOK Terceira Edição destaca que os métodos utilizados na transferência de informações relacionadas aos projetos podem variar significativamente, em função de restrições existentes e necessidades específicas.

Como exemplos de métodos de armazenamento e distribuição de informações que podem ser utilizados em projetos, podemos mencionar:

• Métodos de distribuição eletrônica (e-mail, faz, vídeo-conferência, aplicações de “instant messaging”, voz sobre IP, etc);

• Métodos presenciais (reuniões, palestras, conferências, aulas, etc);

• Métodos de armazenamento e compartilhamento de informações (bancos de dados, arquivos manuais, documentos impressos, intranets corporativas, softwares especializados para Gerência de Projetos, etc).

O gerente de projeto deve considerar vários fatores antes de optar por este ou aquele método. Por exemplo, certas informações perdem totalmente a utilidade se forem divulgadas tardiamente (timing inadequado). Ou seja, a urgência é um fator relevante na seleção da tecnologia de transmissão.

Também é preciso considerar a disponibilidade das tecnologias para troca de informações (o que já está “disponível para uso imediato”, em oposição ao que “ainda precisa ser adquirido e implementado, gerando custos para o projeto”).

Um outro fator a ser levado em conta é a familiaridade da equipe do projeto e demais interessados com as tecnologias que se pretende adotar. Por exemplo, se serão distribuídos radiotransmissores de última geração, a equipe do projeto precisa receber algum tipo de treinamento para uso deste equipamento?

A duração esperada do projeto também é um fator importante e o método escolhido deve levar em conta esse parâmetro. Afinal, o projeto é um empreendimento temporário e não faz sentido optar por uma tecnologia não disponível para transferir informações cuja implantação vá demorar o mesmo prazo em que se espera concluir o próprio projeto!

Finalmente, o próprio ambiente ou contexto em que se opera a equipe do projeto é relevante. Métodos de comunicação utilizados em projetos nos quais a equipe está reunida (fisicamente) em um mesmo local podem não ser adequados para o caso de projetos de alcance global com equipes “virtuais” (isso é, distribuídas geograficamente),


Saídas do Planejamento


O processo de Planejamento das Comunicações deve produzir uma única saída (output): o “Plano de Gerência das Comunicações”, que é um documento subsidiário ao Plano do Projeto.

Para (Crowe, 2005) uma definição simples, porém adequada para o plano é: “Um documento que descreve quem, o que, quando, onde e como das comunicações do projeto”. O PMBOK Terceira Edição ressalta que este documento pode ter maior ou menor formalidade e detalhamento, em função das necessidades específicas do projeto.

Segundo (Heldman, 2002) este plano deve ser preparado o quanto antes, ou seja, logo no início da fase de planejamento, de forma que, na medida em que documentos do projeto sejam gerados (Declaração de Escopo, WBS, etc) já exista um planejamento de quem deverá receber cópias dos mesmos.

Entretanto, dada a característica de “elaboração progressiva” do planejamento em projetos, o Plano de Comunicações precisa ser atualizado periodicamente para incorporar os ajustes que se fizerem necessários na medida em que o projeto evolui.

Infelizmente, muitos gerentes de projeto ainda não sabem o que é um “Plano de Gerência de Comunicações”, embora seja sua responsabilidade prepará-los (Mulcahy, 2002), de forma que as necessidades de comunicação dos interessados não são previamente identificadas como deveriam, o que normalmente gera vários problemas durante a fase de execução (ver figura 2).

Isso nos remete para a seguinte questão: como se elabora um Plano de Comunicações?
 

O Plano de Gerência das Comunicações


 De forma geral, um Plano de Gerência de Comunicações pode conter, entre outros componentes:

• A identificação dos principais interessados e suas necessidades de comunicação;

• Os métodos que se pretende utilizar para obter e armazenar informações do projeto (por exemplo, se for criada uma área na Intranet corporativa para abrigar e divulgar dados do projeto, isso precisa ser documentado no Plano);

• A estrutura de distribuição (para quem, quanto, através de que meio, etc) que se pretende adotar para divulgar as informações para os interessados;

• Informações sobre o formato e nível de detalhamento das informações que se pretende distribuir (por exemplo, podem existir padrões próprios de formatação para documentos que devem ser seguidos, como parte de políticas organizacionais);

• Uma estimativa de quando certos tipos de informação deverão ser produzidas ou estar disponíveis;

• Os responsáveis pela distribuição das informações.

No Planejamento das Comunicações, as necessidades de informação dos interessados podem ser documentadas em uma matriz, como exemplificado (de forma simplificada, apenas como referência) na tabela 1.

FIGURA5


Reuniões


Outra questão importante que pode ser endereçada no Plano de Comunicações é a organização das reuniões. Um projeto típico envolve vários tipos de reuniões (kick-off meeting, reuniões para revisões de “status”, reuniões técnicas, etc) e a boa gerência dessas reuniões é muito importante.

Reuniões mal planejadas desmotivam e comprometem a produtividade da equipe, além de consumir tempo dos interessados e reduzir a credibilidade do gerente do projeto.


Comemorar é importante


Finalmente, como parte integrante do Planejamento das Comunicações, convém elaborar um “Plano de Celebração” que apóie a disseminação das “boas notícias” e recomende algum tipo de comemoração sempre que a equipe atingir marcos importantes.

É inevitável que os projetos sejam afetados por problemas e dificuldades, e é justamente por isso, para contrabalançar as “más notícias” e manter um moral elevado e maior motivação, que se deve comemorar as etapas vencidas, em reconhecimento ao esforço da equipe.


Considerações Finais


Existem dois fatos importantes a serem abordados e que merecem uma reflexão dos profissionais em gerenciamento de projetos, no intuito de termos a certeza de que no final do projeto os objetivos traçados inicialmente sejam atingidos que são:

• Se a comunicação é tão importante para o sucesso dos projetos, e se as próprias corporações reconhecem isso (conforme pesquisas) por que motivo este ainda é um dos fatores maiores causas dos insucessos dos Projetos?

• E de outro lado é que não importa o quanto a tecnologia avance, projetos sempre serão executados por pessoas, e dependerão muito delas para que sejam bem sucedidos. Saber lidar com os desafios da comunicação é um fator crítico de sucesso para o projeto, e uma questão de sobrevivência no mercado para o Gerente de Projeto.


Referências Bibliográficas


1- PMBOK – Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Terceira edição, Project Management institute.

2- HELMAN, Kim, Project Management Professional Study Guide, 2nd Edition, 2002, Sybex.

3- DINSMORE, Paul, Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos, 2003, Segunda Edição. 

4- PMI-RIO, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, Brasil, 2007, coordenado e apresentado por Américo Pinto, PMP, no Quarto Fórum Nacional de Gerenciamento de Projetos.

5- MULCHY, Rita, PMP Exam Prep, A Courseina a Book, 4Th Edithon, 2002, RMC Publications.

6- CROWE, Russel, The PMP Exam, 2005 Edition.

 

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