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:: Gestão de Projetos

Projetos & abordagens

Ana Paula de Miranda Rios Resende

Administradora formada pela UFSJ e pós-graduada em Gestão de Projetos pelo Ietec. 

RESUMO

Este artigo tem como objetivo contextualizar o gerenciamento de projetos na visão de duas abordagens: o Modelo Tradicional, que podemos incluir o PMBOK® como referência bibliográfica principal e a abordagem sistêmica.

O PMBOK® não expõe de maneira profunda como trata das interligações e dos sistemas mas cita por toda a obra os ‘loops de feedback’, feedback e integração, isto porque, não é possível para um processo não ter uma reavaliação e nova contextualização.

Tudo está relacionado, tão logo se inicie um projeto todas as áreas de conhecimento (integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições) começam a serem acionadas, cada qual no seu momento; e o que se vê na prática é um reposicionamento sistemático sempre apoiado pela integração.


INTRODUÇÃO


O gerenciamento de projetos assume um papel cada vez mais importante nas atividades empresariais nos dias de hoje. Empresas em diversos segmentos atuam somente com projetos, assim estas empresas devem possuir uma sistemática efetiva para o gerenciamento de seus projetos, a fim de atender aos padrões, cada vez mais limitados de escopo, custo, prazo - qualidade (tripla restrição, que na verdade são quatro) de seus clientes.

As metodologias base do trabalho são a desenvolvida pelo PMI® (Project Management Institute) para projetos de forma generalizada e a Dinâmica dos Sistemas.


ESTRUTURA CONCEITUAL


Mas o que vem a ser projetos? No dia-a-dia todas as pessoas lidam com projetos, alguns mais complexos outros mais simples, como ir ao supermercado ou reformar a casa. Por isso, todos de alguma forma gerenciam projetos. Para Tuman (1983) um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico.

Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos os quais têm que ser completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos os projetos necessitam terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas. Segundo Meredith & Mantel Jr. (2002), os projetos são caracterizados segundo alguns atributos:

• Propósito (objetivo): o projeto geralmente é realizado somente uma vez com resultados finais desejados bem definidos. Pode ser dividido em sub-tarefas que devem ser concluídas para atingir seus objetivos;

• Ciclo de vida: assim como entidades orgânicas, projetos possuem datas estabelecidas de início e fim

• Interdependências: existe uma freqüente interação de projetos com outros projetos sendo executados dentro de uma mesma organização. Entretanto, os projetos sempre interagem com as operações contínuas da organização que o sedia;

• Unicidade: todo projeto tem alguns elementos que são únicos, por isso dois projetos podem ser similares, mas nunca iguais;

• Conflito: característica inerente ao projeto, ele nasce da necessidade do projeto competir com os departamentos funcionais por recursos.

Para o PMBOK®, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Qual o motivo para se fazer projetos?

Pode-se citar: demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitação de um cliente, um avanço tecnológico ou um requisito legal, PMBOK®.

Com base nas definições de projetos, temos então o gerenciamento de projetos como sendo a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Este gerenciamento é dividido no PMBOK® em áreas do conhecimento, que são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.

 

A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar estes diversos processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforços e em qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto.

O esforço de integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes. Embora os processos de gerenciamento de projetos sejam normalmente apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneira que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK®.

Em complementação encontra-se no PMBOK® algumas referências: “A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes.

Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns processos de iniciação. Como o processo de feedback e de refinamento não pode continuar indefinidamente, os procedimentos definidos pela organização identificam quando termina o esforço de planejamento.

Esses procedimentos serão afetados pela natureza do projeto, pelos limites estabelecidos do projeto, pelas atividades de monitoramento e controle adequadas, e também pelo ambiente em que o projeto será realizado. O Grupo de processos de monitoramento e controle também deve fornecer feedback a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto ou para modificar adequadamente o plano de gerenciamento do projeto.”

Ressalta-se que, apesar de todo o conhecimento científico já desenvolvido na área de gerenciamento de projetos desde a 2ª guerra mundial, algumas organizações ainda enfrentam dificuldades em lidar com problemas na área, destacando como fatores majoritários para esta afirmação os recorrentes atrasos nos cronogramas e os custos finais dos projetos superiores aos valores estimados. (RODRIGUES, 2000).

Rodrigues & Bowers (1996) apontam que a Modelagem Tradicional1 do gerenciamento de projetos, embora forneça um suporte útil para o controle do progresso dos projetos, falha ao assumir que o conhecimento de cada elemento de um projeto permite o controle de todo o projeto.

“(...) A recorrência dos problemas no gerenciamento de projetos sugere uma maior complexidade das inter-relações existentes entre os elementos de um projeto que o tradicional work breackdown struture2 pode representar, isto porque está fundamentada na divisão do trabalho do projeto em elementos, estes chamados de atividades, que podem ser estimados individualmente quanto à duração, custos ou recursos exigidos”.

Complementam que “embora a estimativa de cada elemento constituinte do projeto possa ser muito precisa individualmente, uma das preocupações sobre a lógica da Modelagem Tradicional é a de que a reconstrução do projeto por meio de seus elementos possa ignorar influências e relações de interdependência importantes entre os elementos: o todo pode ser muito maior que as soma das partes”. Assim, estes autores apresentam a Dinâmica de Sistemas como uma abordagem complementar às ferramentas existentes.

A Dinâmica dos Sistemas surgiu com Jay Wright Forrester, pesquisador que após conduzir importantes projetos de pesquisa nos laboratórios do MIT (Massachusetts Institute of Technology) , patrocinados pelo governo norte-americano, se incomodou com as dificuldades normalmente enfrentadas pelos gestores no exercício de suas funções.

Concluiu que as maiores barreiras para o sucesso das organizações provinham, não de questões de engenharia ou relativas ao processo industrial e produtivo, mas de questões da gestão e administração. A razão para isto é que os sistemas humanos e sociais são muito mais complexos e difíceis de compreender do que os sistemas físicos. (RADZICKI, 1997)

A Dinâmica de Sistemas é uma metodologia de simulação de variáveis da gestão que se propõe a apoiar no ambiente das organizações o processo de tomada de decisão.

Assim, a Dinâmica dos Sistemas procura analisar como as coisas evoluem no tempo, como o passado conduz ao presente e como as ações de hoje irão determinar o futuro. É orientada para mapear as estruturas destes sistemas e, por intermédio da simulação, permitir ao pesquisador testar diferentes políticas e soluções para operação do sistema, verificando o impacto de suas decisões. (FERNANDES, 2001)


CONCLUSÃO


A Modelagem Tradicional, quando implementada apropriadamente, é inserida em um ambiente dinâmico. O planejamento inicial de um projeto é utilizado para estabelecer primeiros objetivos; estes objetivos são monitorados durante o progresso do projeto; ocorrendo um desvio considerável, são tomadas ações corretivas que podem inclusive significar revisões do plano original do projeto.

Sendo assim, denota-se que a implementação apropriada da Modelagem Tradicional exibe características de um Sistema Dinâmico, assim sendo, mesmo o PMBOK® estando dividido em entradas – ferramentas e saídas, esta divisão é por questões de didática. No entanto sugere-se que em uma próxima revisão, se tenham mais detalhes sobre a abordagem sistêmica e ações preventivas neste contexto, suprindo a lacuna existente. A visão que um gerente de projetos deve ter em todos os cenários deve ser sistêmica.


BIBLIOGRAFIA


BATISTA FILHO, J. Simulação dinâmica de modelos operacionais com enfoque aplicado à engenharia de projetos. Disponível em: <http://www.catunesco.upc.es/bads/0304h.htm> Acessado em: 14 mar. 2008.

FERNANDES, A. C. Dinâmica de sistemas e business dynamics: tratando a complexidade no ambiente de negócios. Anais do XXI ENEGEP, Salvador, 2001. Disponível em: <http://www.gpi.ufrj.br/pdfs/artigos/Fernandes%20-%20Business%20Dynamics%20-%20XXI%20ENEGEP%20-%202001.pdf> Acessado em: 03 mar. 2008.

MEREDITH, J. R. ; MANTEL JR., S.J. Project management: a managerial approach. 5.ed. New York: Jonh Wiley & Sons, 2002.

PMBOK Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição, 2004. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.

 RADZICKI, M. J. Introduction to system dynamics: A systems approach to understanding complex policy issues (Version 1.0). EUA: sustainable solutions, Inc., 1997. Disponível em: <http://www.systemdynamics.org/DL-IntroSysDyn/>.Acessado em: 03 mar. 2008.

RODRIGUES, A. G. The application of system dynamics to project management: an integrated methodology (SDPIM). PhD Dissertation Thesis. Departament of Management Science, University of Strathclyde, 2000.

RODRIGUES A.G. ; BOWERS J. System dynamics in project management – a comparative analysis with traditional methods system dynamics review, vol.12, n.2, 1996.

SGRILLO, R. Criado em: 13 set. 2002 Dinâmica de sistemas. Disponível em: <http://www.sgrillo.net/sysdyn/index.htm>. Acessado em: 04 mar. 2008.

TUMAN, G. J. Development and implementation of effective project management information and control systems. In CLELAND, D. I; KING, W. R. Project management handbook. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983.

__________

 1 Modelagem Tradicional: conjunto de ferramentas amplamente difundidas para a aplicação no gerenciamento de projetos como o Método do Caminho Crítico, o Gráfico de Gantt, etc.

2 PMBOK, Estrutura analítica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS). Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo (...) Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP é decomposta em pacotes de trabalho.

 

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