Logomarca IETEC

Buscar no TecHoje

Preencha o campo abaixo para realizar sua busca

:: Gestão de Projetos

Corrente crítica: Estudo de caso em projetos de desenvolvimento

Juliana Lopes Macedo de Andrade

Engenheira Química pós-graduada em Gestão de Projetos pelo Ietec. Possui experiência na área de Planejamento e Controle de Projetos no Departamento de Desenvolvimento de Projetos de Níquel da Mineração Onça Puma

 

 

RESUMO

Este artigo busca uma comparação entre a aplicação das metodologias da corrente crítica e do caminho crítico em projetos na etapa de desenvolvimento, também chamada de estudo de viabilidade. Os pontos principais nessa comparação são referentes à mudança no comportamento da equipe do projeto, o controle de recursos e o comprometimento da equipe na execução das tarefas programadas.

A comparação será baseada em estudo de caso de dois projetos desenvolvidos no Departamento de Projetos de Não-Ferrosos e Minerais Industriais da Companhia Vale do Rio Doce (VALE).
 

INTRODUÇÃO


O planejamento é imprescindível para o sucesso de um projeto porque ele determina as diretrizes, as premissas, as atividades necessárias e os prazos para sua conclusão. Como um projeto é temporário e busca um resultado exclusivo, a etapa do planejamento permite antecipar as incertezas envolvidas e minimizar os problemas, maximizando as chances de sucesso. [PMI, 2004].


A CORRENTE CRÍTICA


A metodologia da corrente crítica é uma abordagem para gerenciamento de projetos, voltada para a administração de prazos, atividades e recursos. Ela atua na quebra dos paradigmas de que todo projeto atrasa e estoura no orçamento, oferecendo novos métodos de estimativas de tempo, de enfoque de tarefas, de monitoramento do projeto, de viabilidade econômica e de formação da rede de precedência. [GOLDRATT, 1998].

A metodologia, elaborada por Eliahu Goldratt, em 1997, a partir da observação das principais causas de insucesso de projetos, propõe o gerenciamento de projetos de maneira a administrar melhor as incertezas dos projetos. [CALIA, 2004].

De uma maneira simplificada, a metodologia da corrente crítica diz que a rede de atividades de um projeto deve ser formada obedecendo às restrições não só de tempo como de recursos. A corrente crítica é, portanto, a seqüência de atividades, considerando os recursos envolvidos, que não podem sofrer atrasos por impactarem na data final do projeto e que devem ser priorizadas.

Para evitar os atrasos, o sequenciamento de atividades é protegido por reservas chamadas "pulmões", tanto de recursos quanto de tempo. O projeto, a partir da corrente crítica é protegido por um "pulmão de projeto" e as cadeias não críticas são protegidas pelos “pulmões de convergência”. [GOLDRATT 1998].

A metodologia do corrente crítica minimiza alguns efeitos nocivos à execução de um projeto, como a multitarefa (que representa a utilização de um recurso em diversas tarefas ao mesmo tempo) e comportamentos determinados por estimativa de datas de término (representados pela lei de Parkinson, onde o trabalho se expande até preencher todo o tempo e custo disponível, e pela “síndrome do estudante”, que reflete a tendência do ser humano de esperar que um trabalho se torne urgente para se dedicar a ele).


PROJETOS ESTUDADOS


A metodologia da corrente crítica foi utilizada primeiramente na etapa de estudo de viabilidade final do Projeto Níquel do Vermelho e, devido aos bons resultados obtidos, decidiu-se utilizar essa metodologia para outros projetos.

O objetivo da aplicação da metodologia foi alcançar maior previsibilidade dos prazos das atividades e das tendências de atrasos, envolvendo as equipes responsáveis, atingindo um maior comprometimento de todas as áreas e cumprindo as metas de conclusão dos estudos.


PROJETO NÍQUEL DO VERMELHO


O Projeto Níquel do Vermelho visava, inicialmente, a conclusão do estudo de viabilidade final em dezembro de 2004. A etapa de planejamento envolveu todos os profissionais do projeto, sendo cada um deles o responsável pela estimativa do tempo seco e do tempo seguro de suas atividades, assim como as atividades predecessoras necessárias à sua execução.

Após a etapa do planejamento, foi possível mostrar a inviabilidade do objetivo inicial e renegociar a meta com a diretoria para 30 de maio de 2005. Tem-se, entretanto que, se o planejamento fosse realizado pela metodologia tradicional PERT/CPM com os prazos seguros fornecidos pela equipe, a conclusão do projeto somente seria possível em 20 de junho de 2005, representando um ganho de 21 dias com a metodologia da corrente crítica, como é possível verificar na figura abaixo.

O pulmão de projeto foi dimensionado em 60 dias úteis e a corrente crítica do projeto correspondia às atividades de sondagem geológica, geologia, planejamento de lavra e engenharia de viabilidade final.

A figura abaixo mostra o status dos pulmões de convergência ao longo do desenvolvimento do projeto. É possível observar que no início do projeto, quando muitos recursos eram compartilhados com outros projetos, o percentual de pulmões com status “vermelho” era bem maior. A partir de agosto, quando foi iniciada a engenharia e grande parte da equipe ficou dedicada “full time” ao projeto, pode-se observar uma diminuição considerável dos pulmões com status “vermelho”.

A fim de tentar minimizar e otimizar o índice de pulmões de convergência em status “vermelho” ao longo do desenvolvimento do projeto, foram implantadas reuniões semanais de acompanhamento. Essas reuniões eram breves e tinham como objetivo levantar os principais pontos pendentes do projeto, buscando a redução do consumo dos pulmões.

O projeto foi concluído com um consumo de pulmão de 10%, sendo que foi realizada somente uma reprogramação. Dessa forma, o projeto foi entregue com dois meses de antecedência em relação à data comprometida, como se pode observar na curva de avanço físico do projeto, colocada a seguir.


PROJETO SALOBO


O Projeto Salobo foi extensamente estudado pela Vale ao longo de 30 anos, visando a viabilização de um depósito de grande potencial na província de Carajás. O projeto tinha uma 100% equipe dedicada e o estudo de FEL 3 visava avaliar e apresentar, dentre as diversas alternativas estudadas ao longo do tempo, a melhor alternativa para implantação do projeto.

O objetivo de desenvolvimento do projeto era a conclusão do estudo de FEL 3 em fevereiro de 2007, para início da implantação logo após o término do período de chuva na região, previsto para abril de 2007. A data final escolhida pela equipe de projeto, durante a etapa de planejamento, foi 16 de fevereiro, a fim de concluir o estudo antes do feriado de carnaval.

O planejamento foi realizado em junho de 2006, com a participação de toda a equipe do projeto e o pulmão do projeto foi dimensionado em 30 dias úteis. A prioridade do projeto era de conhecimento de toda a equipe e a data final de entrega não apresentava possibilidade de negociação devido ao compromisso de início da em 2007.

O projeto foi iniciado, então, com 103,95% de pulmão consumido e com o grande desafio da equipe de buscar os “tempos secos” em todas as atividades da corrente crítica a fim de possibilitar o sucesso de entrega do projeto no prazo.

O estudo de FEL 3 foi concluído em 28 de fevereiro de 2007, com 120% de consumo de pulmão e com um atraso de 12 dias. Como o objetivo do projeto era a entrega em fevereiro de 2007, o consumo do pulmão além dos 100% ainda apresentou resultado satisfatório.

Se compararmos o planejamento nas duas metodologias (corrente crítica e caminho crítico), conforme podemos observar na figura abaixo, temos na corrente crítica uma otimização de aproximadamente quatro meses na entrega do projeto.

Para garantir a entrega do projeto no prazo, visto que já iniciamos o estudo com 100% do pulmão consumido, algumas estratégias foram adotadas, como

• equipe 100% dedicada ao projeto;

• reuniões semanais para alinhamento da equipe, incluindo terceiros;

• prazos para contratação de serviços reduzidos (equipe de suprimentos exclusiva);

• otimização do cronograma após a contratação da principal empresa envolvida no projeto (empresa de engenharia de FEL 3).


ANÁLISE DOS RESULTADOS


Os resultados nos permitem atribuir o sucesso do Projeto Níquel do Vermelho, antecipando em 2 meses a entrega do projeto, principalmente pelas suas condições de projeto piloto.

Uma nova metodologia, com conceitos inovadores, ocasionalmente gera uma resistência inicial da equipe, provavelmente por ela não saber como será controlada. Acredita-se que, durante o planejamento, todos os responsáveis pelas disciplinas embutiram um pouco de segurança nos seus prazos “secos”. Essa conclusão pode ser comprovada pelo consumo de apenas 10% do pulmão de projeto, garantindo uma entrega bem anterior à data comprometida.

É importante ressaltar que a antecipação do projeto não é o objetivo da metodologia e sim a garantia da entrega no prazo determinado. Essa antecipação não foi observada no projeto Salobo principalmente porque a equipe já estava familiarizada com a metodologia e deixou de embutir segurança nos prazos das suas atividades.

O projeto Níquel do Vermelho também teve um diferencial pelo fato da entrega final do projeto ter sido definida baseada no planejamento detalhado das atividades. Para o Projeto Salobo, a data final de entrega já estava estipulada, sem possibilidades de negociação. Desta forma o planejamento teve que ser adaptado e comprimido a fim de representar a entrega do projeto na data imposta.

É importante destacar a importância da dedicação exclusiva da equipe no sucesso dos projetos. Como a metodologia foca muito na utilização dos recursos dentro do projeto, quando o foco do recurso é somente no projeto em questão, isso possibilita a maior dedicação dele, garantindo a execução de suas atividades no prazo seco.

Isso pode ser muito bem observado no projeto Salobo, onde a equipe conseguiu trabalhar na maior parte do tempo no tempo seco, já que o projeto já foi iniciado com 100% do pulmão consumido. Além da dedicação da equipe, a importância das reuniões semanais ajudando o gerente a ter foco nas atividades críticas do projeto foi essencial para a conclusão dos projetos no prazo.


CONCLUSÃO


Uma das principais conclusões é o sucesso da metodologia da corrente crítica em relação à metodologia tradicional no que diz respeito à redução dos prazos de planejamento inicial. Pelo fato do planejamento ser realizado com os tempos “secos” de cada atividade, mesmo com a inserção do pulmão ao final do projeto, a duração para realização do projeto é menor que a duração estimada caso todo o planejamento seja feito com o tempo seguro.

O controle de recursos, evitando a multitarefa nociva, também representa um ganho em relação à metodologia tradicional, pois possibilita uma melhor programação dos recursos envolvidos no projeto, permitindo um foco adequado às atividades críticas, garantindo o cumprimento dos prazos.

Outro fator importante é o maior comprometimento da equipe em função da participação no planejamento inicial do projeto. A partir do momento em que o responsável pela estimativa de prazo é o executor da atividade, as justificativas de estimativa mal feita ficam obsoletas e a responsabilidade em cumprir os prazos fica mais evidente.

É importante ressaltar que a metodologia da corrente crítica é muito eficiente para projetos de desenvolvimento (estudo de viabilidade), pois o trabalho mais intelectualizado, encontrado nesse tipo de projeto, proporciona ganhos reais na minimização da síndrome do estudante e da lei de Parkinson.

Esses ganhos tornam-se visíveis e mensuráveis pelo fato do responsável pelas atividades estar diretamente ligado com a sua execução enquanto, em uma implantação, os envolvidos no projeto são responsáveis pelo gerenciamento das atividades de terceiros, não tendo efetiva atuação na otimização dos prazos.

A aplicação da metodologia da corrente crítica em projetos de implantação, por sua vez, apresenta dificuldade na mudança de paradigmas nas empresas terceirizadas. Além disso, como as atividades relacionadas à construção são rotineiras, o tempo seco é equivalente ao tempo seguro, reduzindo os pulmões de controle, e conseqüentemente aproximando a metodologia da corrente crítica à metodologia tradicional. Desta forma, a aplicação dessa metodologia durante a implantação de projetos merece uma avaliação mais detalhada.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


CALIA, E. G. O Gerenciamento de Projetos por Corrente Crítica. Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos, maio de 2004.

GOLDRATT, E. M. Corrente Crítica. São Paulo, Nobel, 1998.

MOURÃO, I. P. B. Implantação da Metodologia da Corrente Crítica em Projetos de Desenvolvimento. 2007. Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos. Instituto de Educação Tecnológica (IETEC). Belo Horizonte, 2007.

PINTO, D. C. Metodologia da Corrente Crítica e Ferramentas para Controle Físico e Econômico de Projetos em Desenvolvimento. 2006. Pós-Graduação em Sistemas Minero-Metalúrgicos. Universidade Federal de Ouro Preto. Belo Horizonte, 2007.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3a edição, 2004.

__________

1 Metodologia de desenvolvimento de projetos definido pelo IPA (equivalente ao estudo de viabilidade e engenharia básica)

Indique este artigo a um amigo

Indique o artigo