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:: Gestão de Projetos

Método da corrente crítica: da teoria à prática

João Carlos Araújo da Silva Neto

Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec. Atualmente trabalha no Planejamento de Suprimentos para Implantação de Projetos da VALE – Companhia Vale do Rio Doce

RESUMO

Atualmente o termo “Corrente Crítica” tem sido muito abordado com sendo um dos métodos eficientes para a gestão de projetos das próximas décadas. O PMBOK 3rd Edição aborda este tema como Método da Cadeia Crítica citando o mesmo em poucas linhas.

Este trabalho faz uma breve introdução à Teoria das Restrições, conceituando a mesma através do livro A Meta. Partindo deste ponto, vamos através de exemplos introduzindo como planejar e gerenciar um projeto através da Corrente Crítica, estabelecendo os “buffers” e no final, damos uma referência de como gerenciar o projeto com indicadores.

ABSTRACT

Currently the term “Critical Chain” is knew as the efficient method to manage project for the next decades.  The PMBOK 3rd Edition explain this subject as being the Critical Chain Method citing it in a very short space.

This work make a brief introduction of the Theory of Constraints, referring it through the book The Goal. From this point, we go through the examples and samples introducing how to plan and to manage one project using the Critical Chain, establishing the “buffers” and in the end, we  give some tricks of how to manage the project with key performance indicators. 


INTRODUÇÃO


Não há como falar do assunto corrente crítica sem se referir à sua principal publicação “The Goal” (A Meta), publicado em 1984 pelo físico israelense Eliyahu Goldratt.

Resumidamente o livro foca no ambiente da manufatura e na sua fonte principal: TOC – Theory Of Constraints, ou seja, Teoria das Restrições. A importância da Teoria das Restrições no ambiente de produção se tornou tão importante, que a leitura desta obra se mostra obrigatório em cursos de engenharia de produção e administração.

O atual efeito da globalização obriga as empresas a “enxugarem” seus processos de modo a aumentarem sua produção a custos cada vez mais baixos. A Teoria das Restrições se insere neste contexto definindo o processo fabril como uma “corrente”, ou seja, as diversas áreas de uma empresa (manutenção, produção, etc.) compõem cada elo da corrente, que, de uma forma integrada compõe o conjunto final. Para que a corrente funcione de uma forma harmônica, todos os “elos” precisam se esforçar conjuntamente.

Desta forma, a empresa atuando como uma corrente se mostra tão forte quanto seu elo mais fraco e um grande desafio atuando desta forma, será conhecer suas principais restrições e atuar nestas de forma a sempre manter o melhoramento contínuo. O significado de restrição dado por Goldratt é qualquer coisa que vá impedir à empresa de alcançar sua meta, ou seja, os obstáculos a serem ultrapassados de modo a alcançarmos a meta. Desta forma, as restrições podem ser classificadas em: físicas e não-físicas. Estas restrições podem ser tratadas utilizando o modelo de pensamento do TOC:

Analisando o modo de pensar exposto acima, basicamente, eles nos direciona para os seguintes passos conhecidos como os “5 Passos da TOC”:

- Identificar a restrição;

- Decidir como explorar a restrição;

- Subordinar e sincronizar todo o resto à decisão;

- Elevar a performance da restrição;

- Se em algum passo anterior a restrição principal for alterada, devemos retornar ao início.

Quando passamos a visualizar a aplicação desta teoria ao ambiente de Gestão de Projetos, poderemos nos confrontar com dois ambientes e cenários distintos: a primeira situação é quando temos um projeto único, também chamado de standalone. No segundo caso, temos um cenário onde possuímos vários projetos em um mesmo ambiente, neste caso temos o multi-project environment.


O PROJETO


Temos como definição clássica do PMBOK que: projeto é um esforço temporário, com início e fim, empreendido para entregar um produto exclusivo. A qualidade com que este produto será entregue estará diretamente relacionada ao cliente final. Desta forma, o quanto antes conseguirmos entregar os produtos do projeto, mais rápido conseguiremos captar os benefícios potenciais do projeto. Uma grande restrição que podemos considerar é com relação ao prazo do projeto. Quanto maior o prazo do projeto, maior será o prazo para a organização captar os benefícios potenciais oriundos do mesmo. Outra definição importante que temos é com relação ao caminho crítico: caminho que geralmente determina o prazo do projeto e que possui menor folga, dá-se ai a grande preocupação para o gerente de projetos. Considerando que o caminho crítico define o prazo do projeto, então temos este como nossa principal restrição.


A IMPORTÂNCIA DE UM BOM GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Para que um projeto seja considerado bem sucedido, devemos observar os seguintes pontos:

 

Para que se consiga que estas condições sejam atingidas a única solução é que seja feito um estudo e um excelente planejamento de todas as etapas de desenvolvimento de um projeto assim como a duração de cada um deles. Geralmente a forma mais básica de se organizar essas etapas é com a montagem de um gráfico “Gantt” como mostrado abaixo (exemplo de construção de fábrica)

No exemplo acima, o caminho em vermelho é conhecido como caminho crítico e desta forma, determina a duração do projeto para este caso como sendo de 150 dias.


CAUSAS PARA OS PROBLEMAS ENCONTRADOS NO GERENCIAMENTO DO PROJETO


As maneiras como as pessoas ou recursos dos projetos estimam a duração de suas atividades, dá-se de uma forma na qual sempre há um “embutimento” de segurança em todas as etapas do projeto, ou seja, o responsável por uma etapa estima que finalizará em 10 dias, mas acresce 2 dias como margem de segurança para qualquer eventualidade (“murphy”) que atrase a etapa relatando ao seu supervisor que a etapa será concluída em 12 dias.

Não há nada de errado em ser prevenido, mas, facilmente observável, se uma etapa atrasa todo o caminho crítico, e conseqüentemente o projeto, também atrasa. Se uma etapa termina antes do prazo, ele é entregue no prazo pois o responsável não permitirá demonstrar que o serviço dele poderia ser feito em menos tempo pois não haveria uma recompensa por terminar mais cedo e a pressão para que se diminuíssem os tempos estimados aumentaria o que também prejudicaria quem estivesse encarregado da mesma etapa. Esse tempo ganho é sempre desperdiçado. A “síndrome do estudante” que pode ser explicado com a seguinte analogia:

Se estudantes verificam que, para uma determinada prova, uma semana não é suficiente para seu estudo, eles reclamam e pedem que a prova seja adiada mais uma semana. Os mesmos alunos, duas semanas antes começam o estudo vagarosamente até que 3 dias antes eles se dão conta que a prova está próxima e começam a imprimir um ritmo alucinante até minutos antes da prova (começam a utilizar todo o tempo disponível para estudar, esquecem os detalhes insignificantes, o raciocínio é mais rápido, consulta-se constantemente os professores, etc.).

Ou seja, 4 dias seriam suficientes para se estudar para a prova. Em um projeto, mesmo embutindo segurança, os responsáveis por uma etapa tendo tempo disponível se preocupam em distribuir as atividades em todo o tempo deixando a maior parte para o fim. Obviamente ocorrem muitos atrasos no projeto. Outro problema de desperdício de tempo é o fenômeno das multitarefas onde uma mesma pessoa é responsável por várias etapas, por exemplo:

Se uma pessoa precisa realizar 3 atividades denominadas A,B e C, cada atividade demora um tempo 10 para ser concluída, por querer trabalhar nas três atividades ao mesmo tempo ela intercaladas atividades ou seja: A’ B’ C’ A’ B’ C’ 5 5 5 5 5 5.

Ou seja, depois de iniciada, cada atividade só é concluída depois de um tempo 20, que é o dobro do tempo que demoraria se fosse só ela trabalhada mostrando então mais uma forma de desperdício de tempo. Podem ser citados também outros problemas para atrasos de projetos como atrasos de fornecedores, utilização de serviços terciários que ganham com os atrasos, pois permitem tempo para que o projeto seja alterado e eles tenham outros serviços para fornecer ao empreendimento.

Existe também a síndrome do fim do mês, onde no início de um projeto a preocupação maior está em evitar horas extras, trabalho cuidadoso, enfim conter o máximo de desperdício possível, mas na medida em que chega a data de entrega, começa-se a agilizar algumas etapas, horas extras começam a ser empregadas, tudo para entregar dentro do prazo estipulado garantindo o ganho do produto. Estes conceitos podem ser separados em mundo do custo e mundo do ganho que são pensamentos diferentes e não devem ser aplicados simultaneamente. Um bom exemplo para o completo entendimento:


Mundo do Custo:

Deve-se notar que o mundo no qual na verdade todos estão interessados é o mundo do ganho, pois a mentalidade do mundo do custo não favorece significativamente nosso projeto. Imaginemos a seguinte situação:

Digamos que tivéssemos um projeto de 4 etapas onde cada etapa andasse com uma velocidade diferente (eficiências e capacidades diferentes) :

Otimizando todas as etapas estaremos aumentando a velocidade de cada uma delas o que fará que eles apenas se dispersem, onde as etapas antes do gargalo são limitadas pelo mesmo aumentando o estoque, e as etapas depois se distanciem faltando peças para continuidade do projeto:

Para que possa ser produzido o número de peças requerido é necessário que se pare a última etapa até que se reagrupe o conjunto o que invariavelmente causa uma grande perda de ganho mostrando que o gasto feito na otimização das etapas não foi justificado por não melhorar a produção. O melhor caminho é fazer investimentos na eficiência ou capacidade nas etapas de modo que todo o projeto ande sempre ligado e um conjunto mantendo a produção contínua:

Convencidos de que o pressuposto correto está na mentalidade do mundo do ganho conseguimos eliminar o problema de estocagem excessiva de produtos cuja demanda não consegue absorver e eliminamos também o gasto excessivo e inútil em melhorias de eficiência e capacidade na maioria das etapas do nosso projeto explorando ao máximo a capacidade original. Resta ainda eliminar todos os problemas de atrasos nos projetos originados pelas causas já citadas anteriormente.

Deve-se pressionar para que todas as etapas do projeto sejam concluídas em muito menos tempo do que o estimado explicando para os responsáveis de cada etapa da importância em trabalhar sempre como se o prazo de entrega fosse no dia seguinte ou através de pesadas multas para os atrasos. Eliminamos assim o embutimento de segurança que cada responsável faz em cada etapa, a síndrome do estudante, o fenômeno do fim do mês, entre outros. Nos problemas de multitarefas, deve-se analisar a empresa como um todo para que se defina prioridade em tarefas a serem desenvolvidas e obrigá-lo a realizar uma de cada vez.

Para evitar atrasos de fornecedores e forçá-los a entregar antes do prazo por eles estipulados, a solução é a oferta de um preço mais alto pelo seu produto que é um gasto necessário e garante o retorno do investimento. Quanto a situações em que os atrasos trazem mudanças de última hora nos projetos resultando em mais lucros para subcontratadas a melhor forma de pensar é que garantindo, por este método, prazos menores, sempre se ganhará a concorrência contra outras empresas o que trará mais lucros do que apenas serviços a mais.

É bastante claro também que não se pode simplesmente desaparecer com a segurança de tempo para imprevistos, afinal “murphy” existe, mas a melhor solução é retira-la do final de cada etapa e acumulá-lo quase no final de cada projeto (na corrente crítica), esse tempo acumulado denominaremos de pulmão de projeto e ainda para cadeias menores em paralelo também incluiremos um acúmulo de tempo que chamaremos de pulmão de convergência.


A CORRENTE CRÍTICA


A definição de corrente crítica como sendo CCPM (Critical Chain Project Management) nada mais é do que a aplicação da Teoria das Restrições no ambiente de gerenciamento de projetos. O CCPM propõe a redução em média de 50% na estimativa de cada tarefa inserida no cronograma. Com a diminuição da duração das atividades, precisamos ficar atentos visto que agora possuímos um cronograma altamente vulnerável a possíveis impactos na “Restrição Tripla” (Escopo, Custo e Prazo).

A principal diferença entre corrente crítica e caminho crítico é que o último propõe o gerenciamento e atenção nas atividades que compõem o caminho crítico; já a corrente crítica propõe a atenção e gerenciamento dos prazos em cima dos “buffers” de duração, mais conhecidos como pulmões ou gargalos. Basicamente a data final do projeto é composta do caminho principal de atividades (corrente crítica) + o pulmão (project buffer).

Outros buffers são inseridos em caminhos que convergem para a corrente crítica de forma a garantir que não se tornem críticos também. Esses buffers são chamados de “pulmões de convergência” ou Feeding Buffers. A principal finalidade destes buffers é proteger a corrente crítica dos principais problemas que podem acontecer.


PASSOS PARA CRIAÇÃO COM BASE NO CCPM


1. O primeiro passo a tomarmos é criarmos a rede ou diagrama de rede para o projeto em questão. Para o caso abaixo teríamos o caminho crítico com 22 dias de duração. O próximo passo então seria utilizarmos os tempos mais tarde de início para os caminhos não críticos, seguindo a lógica da rede e os tempos médios.

Vamos agora identificar a corrente crítica de nossa rede. Toda a contenção de recursos deverá ser eliminada para facilitar a identificação da corrente crítica. A corrente crítica é definida como o maior caminho através da rede, levando-se em conta as dependências entre tarefas e também de entre recursos. Se notar na primeira figura acima, o recurso A e o recurso D teriam que desempenhar atividades paralelas o que é impossível. Para o caso, teremos como corrente crítica ao lado.

2. Uma vez definida a corrente crítica, vamos agora protegê-la a fim de evitar vulnerabilidade indesejável em relação ao tempo de duração do projeto. Desta forma, conseguimos isto através da inserção de um buffer (pulmão) de projeto ao final da corrente crítica, calculado normalmente com 50% do total da segurança retirada de cada tarefa. Neste caso, conseguimos um pulmão PB de 6,5 dias. Precisamos também proteger os caminhos convergentes através da inserção dos FB’s em cada caminho crítico convergente.

Para cálculo dos FB’s utilizamos o mesmo método do PB. Conseguimos então, conforme os passos acima, definir nossa corrente crítica e seu Buffer principal, assim como seu buffer de convergência.


COMO GERENCIAR OS BUFFERS


De forma a criarmos indicadores que nos auxiliem a monitorar o nível de consumo dos buffers, o seguinte método pode ser sugerido dividindo-se o monitoramento em três níveis:

Montamos este monitoramento baseando-se no consumo real dos buffers (PB e FB), de forma a mantermos realmente em gerencia do prazo final do projeto.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


SIQUEIRA, JOSÉ A.; COLLAO, ÁLVARO M. Teoria das Restrições e Corrente Crítica. 2002. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, USP, São Paulo.

QUELHAS, OSVALDO; BARCAUI, ANDRÉ B. A Teoria das Restrições Aplicada à Gerência de Projetos: Uma Introdução à Corrente Crítica. 2004.

PMI – Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Third Edition.


GOLDRATT, ELIYAHU M. A Meta, um processo de melhoria contínua. 2002. Edição 2

 

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