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:: Gestão de Projetos

Implantação da metodologia da corrente crítica

Itatiana Palhares Batista Mourão

Engenheira de planejamento e controle na área de desenvolvimento de projetos minerais, pós-graduada em Gestão de Projetos pelo Ietec

Introdução


Este artigo demonstra a importância da utilização da metodologia da corrente crítica nos projetos em desenvolvimento. Os benefícios são identificados quando se compara um cronograma utilizando as duas metodologias: caminho crítico e corrente crítica.
 
Na minha área de atuação, elaborações de projetos minerais em desenvolvimento, aplicam essa metodologia e identificamos que as vantagens mais significativas na implantação da corrente crítica se encontram na redução de prazo e melhor utilização dos recursos disponíveis.
 

Desenvolvimento
 

As empresas atualmente estão utilizando cada vez mais o gerenciamento de projetos e no âmbito de obter maior controle no desenvolvimento dos projetos, com o objetivo de se tornarem mais competitivas. Com o aquecimento do mercado, cada vez mais é exigida a execução dos projetos no menor prazo, menor custo e dentro dos padrões de qualidade estabelecidos.
 
Apesar de utilizarmos a metodologia tradicional (caminho crítico) no gerenciamento dos nossos projetos, percebemos que na maioria das vezes, ocorriam os mesmos problemas, tais como: atrasos na entrega dos projetos e aumento do custo nos projetos. As principais causas de problemas em projetos são:
 
- Omissões no planejamento
- Mudanças nos objetivos dos projetos
- Excesso de confiança nas estimativas
- Multitarefas
- Falta de informação e comunicação sobre prioridades e status dos projetos

Para entendermos melhor estes desvios procuramos uma nova metodologia para nos auxiliar no gerenciamento dos nossos projetos, e identificamos a metodologia da corrente crítica, ou seja, a utilização da Teoria das Restrições (TOC) em projetos.
 
A Teoria das Restrições (TOC) é uma filosofia de melhoria sistêmica, desenvolvida por Eliyahu M.Goldratt, que exige um entendimento cuidadoso de como todos os componentes do sistema interagem entre si e como o sistema inteiro interage com o ambiente externo. Segundo a TOC, os problemas acima citados não passam de efeitos indesejáveis de problemas mais profundos.
 
Eliminar, individualmente, estes efeitos indesejáveis pode proporcionar alívio temporário deixando de resolver a causa raiz dos problemas percebidos. Ao contrário, quando eliminada a causa-raiz do problema, ficam eliminados simultaneamente todos os efeitos indesejáveis decorrentes dela.
 
Analisando os efeitos indesejáveis com projetos, pode ser concluído ser a causa-raiz nada mais do que a maneira de como se lida com as incertezas envolvidas no projeto (Goldratt, 1999:p.45). Neste contexto é essencial entender profundamente a natureza do processo de planejamento dos projetos, ou seja, entender os pressupostos assumidos na própria estimativa de prazo para uma determinada tarefa.
 
Goldratt faz uma cuidadosa análise de como as pessoas estimam seus “tempos realísticos” e constata vários mecanismos comportamentais que embutem proteções em suas estimativas, sendo estas:
 
- Margem de segurança para lidar com incertezas
- Adição de tempo pelo superior
- Superdimensionamento do tempo para ser reduzido
 
A Teoria das Restrições parte do princípio que toda organização com fins lucrativos possui a meta de ganhar dinheiro hoje, amanhã e sempre. Ou seja, todo dinheiro investido na empresa deve gerar mais lucro do que outras opções de investimentos disponíveis no mercado.
 
Portanto, seguindo o raciocínio da TOC, a importância dada aos recursos não deve ser a mesma, mas deve concentrar-se nos “elos” que apresentam maior impacto sobre o resultado como um todo, ou seja, nas restrições. Para Goldratt, restrição quer dizer “qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta”.
 
Com essa definição, pode ser afirmado que todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito. Em outras palavras, a lucratividade da empresa seria infinita.
 
Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de otimização contínua (que é a base de todos os aplicativos da TOC). Esse processo de otimização contínua contém 5 etapas:
 
1. IDENTIFICAR a restrição do sistema, o elo mais fraco.

2. EXPLORAR a restrição do sistema. Explorar a restrição significa extrair o máximo de sua capacidade para maximizar o ganho de dinheiro.

3. SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima. Certificar que tudo ande no mesmo ritmo das restrições.

4. ELEVAR a restrição do sistema. Caso ainda permaneça a restrição de capacidade, ações devem ser tomadas ações para quebrar esta, seja por meio de aquisições de novos equipamentos, contratação de novos funcionários, ou qualquer outra ação que amplie a capacidade da restrição do sistema.

5. RETORNAR Se num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1, pois sempre que se quebra uma restrição, aparecerá uma nova restrição, um novo “elo mais fraco”.
 
A utilização da TOC nos projetos tem como principais objetivos:
 
- Obter maior previsibilidade dos prazos das atividades;

- Obter maior previsibilidade da tendência de atrasos

- Envolver as equipes responsáveis e atingir um maior comprometimento de todas as áreas;

- Realizar controle periodicamente identificando e atuando nas atividades a fim de evitar atrasos;

- Cumprir as metas de conclusão dos estudos
 
No nosso ambiente, onde vários projetos são desenvolvidos ao mesmo tempo, um grupo de liderança gerencia diversos projetos, alocando os recursos segundo critérios de prioridade. Os gerentes de projetos disputam entre si a participação de recursos escassos nos seus projetos.
 
O principal dilema gerencial nesse ambiente está na alocação ótima dos recursos: sejam para os novos projetos que devem ser priorizados com um aumento de sua participação no mercado, ou para os projetos existentes que devem ser priorizados para assegurar ao menos a satisfação dos atuais clientes, ou ainda, se vários projetos estão atrasados, definindo a prioridade a ser executado.
 
No contexto da empresa, a meta da organização é executar o maior número possível de projetos no prazo em um determinado período de tempo. O primeiro passo no processo de aprimoramento contínuo é identificar a restrição do sistema, que é aquilo que impede o sistema de caminhar em direção de seu objetivo com a construção da rede de atividades do projeto.
 
O segundo passo é determinar qual seria a duração destas atividades sem segurança embutida, ou seja, uma duração que o recurso responsável considera agressiva, mas possível de ser realizada, chamada de duração seca. Comparando a duração seca com a duração tradicional (chamada de duração segura), a diferença entre as duas seria a segurança embutida a tarefa.
 
Depois é eliminado o conflito de recursos e então, identifica-se a corrente crítica, lembrando que de acordo com a Metodologia da Corrente Crítica, a corrente crítica é a cadeia de atividade dependente mais longa, levando em consideração a alocação dos recursos como restrição.
 
Uma vez identificada a corrente crítica, retorna-se com a segurança na forma de pulmões de proteção. O mais importante deles é o pulmão de projeto colocado no final da Corrente Crítica e que termina na data prevista para entrega do projeto.
 
O planejamento é feito com os tempos estimados sem as seguranças individuais mas o projeto como um todo tem a proteção do pulmão de projeto. Para as cadeias de atividades que levam a um pulmão, o número total de dias que excedeu às estimativas, ou seja, um atraso, se traduz em uma “incursão” ou consumo do pulmão. Os ramos não críticos têm a proteção específica dos chamados pulmões de convergência nos pontos em que incidem na Corrente Crítica.
 
Como a programação é feita com os tempos de segurança embutidos em cada atividade removidos, é minimizada a ocorrência da síndrome do estudante, da Lei de Parkinson e da multitarefa nociva. Através da criação da rede com a participação dos principais recursos envolvidos, a metodologia exige um maior envolvimento das equipes responsáveis levando a um maior comprometimento de todas as áreas.
 
Observando o consumo dos pulmões em função do andamento do projeto, obtém-se uma boa noção da situação do projeto como um todo, em relação às suas metas e prazos.
 
O adequado gerenciamento desses pulmões possibilita antecipar eventuais problemas durante o desenvolvimento do projeto. Esses procedimentos são simples, pois é uma aplicação dos princípios e conceitos da Teoria das Restrições ao gerenciamento de projetos, ou seja, procura atingir a meta, concentrando-se em poucos pontos e avaliando a cada momento o resultado global.
 
É emitido um relatório semanal informando a todos os envolvidos e interessados no projeto sobre o status do projeto e o progresso período. Assim, é possível identificar as atividades que têm prioridade e melhor alocação dos recursos disponíveis.
 

Resultados da utilização da corrente crítica
 

Na empresa utilizávamos a metodologia tradicional de gerenciamento (caminho crítico) implantamos a corrente crítica a partir de 2003 em alguns projetos e verificou-se a redução de prazos através do acompanhamento dos pulmões de projeto conforme demonstrado abaixo:

Redução de prazo prevista pela utilização da metodologia da Corrente Crítica: 21 dias


Redução de prazo prevista pela utilização da metodologia da Corrente Crítica: 77 dias
 

Um exemplo de como acompanhamos os pulmões do projeto durante o desenvolvimento. Utilizamos as cores para uma comparação do previsto com o realizado. O vermelho indica atrasos, o amarelo folga zero e verde os que estão de acordo com o previsto.

Recentemente foram elaborados procedimentos para que a metodologia da corrente crítica seja implantada em outros setores devido à comprovação dos benefícios que podem ser alcançados, tais como: redução dos prazos, melhor gerenciamento das atividades, aproveitamento dos recursos e interação entre a equipe.
 
 
Referências Bibliográficas:
 

Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) 3a edição, 2004 - Publicado por: Project Management Institute

Goldratt, Eliyahu M.. Corrente Crítica. São Paulo, Nobel, 1998.

Goldratt, Eliyahu M..A Meta . São Paulo, Nobel, 2002

Goldratt Consulting. Apresentação “Planejamento de Projetos – Corrente Crítica” para a CVRD em Maio de 2005.

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