Produção

Lean Production e mapeamento do fluxo de valor

1- MANUFATURA ENXUTA

1.1- INTRODUÇÃO

Após o fim da segunda guerra mundial, um novo sistema de produção iria surgir a partir do cenário japonês, na fábrica de carros. O Japão saia devastado da guerra, não dispunha de recursos para realizar altos investimentos necessários para a implantação da produção em massa, que caracterizava o sistema implantado por Henry Ford e General Motors. No Japão ainda existiam outros problemas, seu mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veículos: carros de luxo para autoridades, carros pequenos para as cidades lotadas, pequenos e grandes caminhões para agricultores e indústrias. A força de trabalho nativa do Japão se organizou formando sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os direitos das empresas de demitir empregados, o que ocorria com freqüência na produção em massa.

O sistema de produção em massa praticado pela General Motors (em 1920) e posteriormente pela Volkswagem, FIAT e Renault (final de 1950), o que é ainda caracterizado nos dias atuais, usa vários profissionais de habilidades bastantes específicas para desenhar produtos que são construídos por profissionais operando máquinas caras e capazes de realizar um só tipo de tarefa. As máquinas produzem produtos padronizados e em grande volume. Devido ao alto custo de paradas de máquinas, o sistema de produção em massa trabalha com muitas reservas: fornecedores, trabalhadores e espaços extras para assegurar produção contínua, gerando bastantes desperdícios. Outro problema gerado é que devido a produção excessiva, produz pequena variedade, não atendendo satisfatoriamente os clientes.
Após serem apresentadas várias restrições pelo Japão, Eiji Toyota (engenheiro japonês que visitou a fábrica da Ford) juntamente com Tiichi Ohno, concluíram que a produção em massa nunca funcionaria no Japão. A partir daí estava nascendo o sistema de produção Toyota, chamada de produção enxuta. Os objetivos fundamentais deste novo sistema caracterizaram-se por qualidade e flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir no cenário internacional.

Este novo sistema comparado ao sistema tradicional de produção em massa destaca-se pelo uso da metade do esforço humano, metade do espaço de produção, metade dos investimentos em ferramentas e metade das horas de engenharia para desenvolver um novo produto em metade do tempo.

1.2- OS CINCO PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA

A definição de um sistema de produção, com cinco elementos fundamentais integrados, são os seguintes:

1.2.1- Foco na Criação de Fluxos de Valor Rentáveis

Deve-se pensar o produto a ser manufaturado conjuntamente com as operações, visando assim um resultado satisfatório, expresso por otimização dos recursos caracterizados por fazer mais com cada vez menos tempo, espaço e recursos. Procura-se evitar desperdícios e garantir a rentabilidade econômica. Busca-se sempre aproximar daquilo que os clientes desejam, para a criação de valor para o cliente.

1.2.2- Liderança Empreendedora Sistêmica

Deve haver um líder que conheça primeiramente dos anseios do cliente, para que seja produzido um produto que satisfará o mesmo. Um líder experiente que conheça todas as dimensões envolvidas no processo. Deve garantir a rentabilidade do projeto, deve administrar impasses e oferecer suporte técnico.

O líder deve ser bastante experiente e versátil para atuar.
1.2.3- Cadência, Fluxo Contínuo e Puxado

Deve haver uma disseminação de informações e conhecimentos fluindo durante todo o desenvolvimento. A informação é muito importante para o desenvolvimento da produção e tomada de decisões durante os processos.

A informação certa deve estar disponível no momento certo, no lugar correto e na quantidade adequada.

A informação e o conhecimento devem fluir de forma cadenciada, contínua (sem esperas, sem retornos) e puxada (de acordo com a demanda real da próxima etapa) durante todo o desenvolvimento.

1.2.4- Times de Especialistas Responsáveis

São os responsáveis pela criação de novos conhecimentos os quais deverão ser passados para o resto das pessoas envolvidas no projeto. Os especialistas são responsáveis pela transposição de barreiras tecnológicas e de conhecimentos envolvidos na busca de fluxos de valor enxutos e rentáveis.

1.2.5- Engenharia Simultânea Baseada em Conjunto de Possíveis Soluções

O sistema de produção Toyota propõe que sejam reunidos os engenheiros para levantar as alternativas possíveis na realização de um projeto. O conjunto de idéias vai se reduzindo ao passar do tempo, até que chegue a um resultado final onde a solução é definitiva.

As informações mesmo que incompletas, não definitivas são passadas para os fornecedores, para que os mesmos apresentem sugestões para que se possa chegar a um resultado comum e mais viável.

1.3- MENTALIDADE ENXUTA

Dentro dos princípios do sistema de produção enxuta, podemos definir quanto a mentalidade enxuta, tópicos fundamentais na eliminação das perdas:

-Especificar: atividade que cria valor apenas sob perspectiva do cliente;
-Identificar: todos os passos necessários para projetar, requisitar e produzir produtos em todo fluxo de valor para destacar as perdas sem valor agregado;
-Fazer ações que criem fluxo de valor sem interrupções, desvios, retrocessos, esperas ou refugos;
-Apenas produzir o que é "puxado" pelo cliente no tempo certo;
-Buscar a perfeição pela eliminação continuada das perdas.

1.4- CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA

-A força de trabalho passa a ser remunerada de acordo com o tempo de serviço e parte do salário é transformado em bônus vinculado à rentabilidade da companhia. Além disso, passa a existir um vínculo permanente entre empregado e empresa, pois o trabalhador passa a ter a garantia de emprego permanente e, em contrapartida, tem a remuneração reduzida em épocas de baixa rentabilidade da empresa;
-A linha de produção passa a funcionar em função da demanda real do mercado e não mais em função de previsões de mercado feitas por departamentos internos. Assim, só são produzidos os modelos para os quais há demanda;
-Os novos métodos de produção permitem grande flexibilidade da linha de montagem com reduzidos tempos de ajuste de máquinas e trocas de ferramentas;
-O número de peças compradas de terceiros aumenta ao mesmo tempo em que o número de fornecedores diminui. A relação entre montadora e fornecedores passa a ser de parceria e a longo prazo;

-Os funcionários são conscientizados através de programas de treinamento e passam a buscar sempre a melhor qualidade, o que permite a diminuição do número de trabalhadores indiretos como supervisores e inspetores de qualidade e, ainda, elevar muito o nível de qualidade dos produtos, reduzindo os índices de refugos, de reclamações e de retrabalho;
-Trabalha-se com o sistema Just-in-time, com objetivo de eliminar o estoque. O método depende de caixas vazias de peças que saem da fábrica e chegam do fornecedor indicando quantas peças devem ser fornecidas. O fornecedor ajusta sua produção à da montadora e faz produtos em pequenos lotes;
-Os estoques são reduzidos praticamente a zero e os fornecedores passam a produzir e entregar na linha de montagem pequenos lotes de peças;
-As engenharias de fábrica e de manufatura são incorporadas pela engenharia de produtos fazendo com que ferramentas, máquinas e processos de fabricação possam ser definidos e projetados em paralelo ao projeto do produto, reduzindo o tempo total de projeto e desenvolvimento de um novo produto;
-O objetivo principal da Produção Enxuta é o de atender às necessidades dos consumidores. Para o caso do sistema de fabricação da fábrica da Toyota, foram montados enormes bancos de dados sobre os consumidores japoneses e americanos, seus lares e suas preferências de compras.

2- MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

2.1- INTRODUÇÃO:

Desde 1996, no mundo Ocidental, as corporações industriais e organizações têm despendido consideráveis esforços e recursos no sentido de promover a melhoria contínua do processo de manufatura e assim garantir a competitividade e uma posição sólida no mercado. Uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook em 1998, chamada de Mapeamento de Fluxo de Valor ( Value Stream Mapping ) tem papel fundamental neste processo de construção do cenário atual e perspectiva de um cenário futuro para as empresas.

Como o alvo das corporações é a produção enxuta baseado no sistema Toyota de produção, a aplicação da ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor é fundamental, uma vez que, ela visa a eliminação do desperdício, otimizando o fluxo de processo e informações no processo de manufatura.

2.2- MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Conceituamos o Mapeamento do Fluxo de Valor ( Value Stream Mapping ) como um processo de identificação de todas as atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou família de produtos.

Entende-se por Fluxo de Valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção da matéria-prima até a entrega ao consumidor final.

O Objetivo principal da ferramenta de Mapeamento do fluxo de valor é obter uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem como diretrizes eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação de desperdícios.

2.3- ETAPAS DE UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA

2.3.1- Identificação das Atividades da Manufatura

O primeiro passo para implementação da ferramenta é a identificação das atividades. Esta identificação das atividades culmina com a criação de um dicionário de atividades que relaciona e define cada grande atividade na instalação da produção. Todas as atividades devem ser documentadas , mesmo as que não agregam valor. Deve-se tomar cuidado com o grau de definição das atividades. Uma empresa que identifica suas atividades com excesso de detalhes podem complicar a sua análise global. Porém, uma empresa que identifica de forma ampla deixam de revelar oportunidades de melhorias no processo. Assim, tente abordar um nível de detalhes que sejam úteis para o seu processo de manufatura.

2.3.2- Definição de Valores do Processo
É de grande importância a definição dos valores do processo de manufatura. A definição dos mesmos nos ajudará a eliminar o desperdício e conhecer mais o nosso produto e o nosso processo. Podemos dividir estes valores em 03 (três) grupos:

2.3.2.1- Atividades que agregam valor – são as atividades que, aos olhos do consumidor final, agregam valor ao produto ou serviço. São as atividades que o consumidor saberá que está pagando o necessário por um produto.

2.3.2.2- Atividades necessárias que não agregam valor – são as atividades que, aos olhos do consumidor não agregam valor, mas são fundamentais ao processo.

2.3.2.3- Atividades que não agregam valor – são as atividades que não agregam valor e são desnecessárias em qualquer circunstância. Estas atividades são nitidamente desperdícios e devem ser eliminadas a curto prazo.

2.3.3- Definição dos Tempos

Outro passo importante é a obtenção do tempo de execução de cada atividade inerente ao processo de manufatura. Esta definição de tempos deve ser medida através do acompanhamento de cada atividade tendo como somatório o ciclo completo de produção.

As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os tempos de processamento e os tempos de não processamento.

A técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor apresenta ainda um conjunto de questões chaves que auxiliam no desenvolvimento da "Situação Futura" com relação aos tempos de produção.

2.3.3.1- "Takt Time" – tempo usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo da demanda.
2.3.3.2- A produção será para supermercado ou atendendo à expedição diretamente?
2.3.3.3- Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contínuo da produção?
2.3.3.4- Onde será necessário a utilização de supermercado para puxar a produção?
2.3.3.5- Em parte da cadeia de produção a mesma será programada?
2.3.3.6- Como nivelar o mix de produção no processo puxador?
2.3.3.7- Quais incrementos de trabalho são liberados e retirados do processo puxador?
2.3.3.8- Quais são as melhorias do processo que serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor conforme especificações do projeto de seu estado futuro?

2.3.4- Definição dos Custos

Depois de coletada as informações relativas as atividades exercidas, definição dos tempos e valores agregados, devemos introduzir no processo os custos referentes a cada etapa do mesmo. É importante salientar que, as técnicas de custeio devem ser bem aplicadas de forma a otimizar o processo, identificando os meio mais eficazes de apropriação dos custos.

As técnicas e ferramentas para análise do processo de negócio podem sem utilizadas juntamente com a construção do mapa de fluxo de valor, no sentido de dar maior suporte e credibilidade ao processo de implantação do sistema de produção enxuta.

2.3.5- Análise do Modelo de Atividades Junto ao Mapa do Fluxo

Nesta etapa, o agente de mudança já estará munido de uma série de dados e informações que serão significativos com relação ao rumo a ser tomado. Deve-se encontrar um ponto onde concilie eficazmente as informações sobre os processos preparatórios de melhorias, a introdução do fluxo contínuo, nivelamento de cargas e custos acumulados do processo, com suas respectivas estimativas de valor.

2.4- BENEFÍCIOS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta que traz além da eliminação de desperdício e otimização do fluxo do processo de manufatura, uma série de outros de modo a garantir a alta administração das corporações o conhecimento e o controle do seu processo produtivo.

Podemos citar alguns deles:

-Definição real da capacidade produtiva da fábrica;
-Previsão real do prazo de entrega dos seus produtos ou serviços;
-Definição do efetivo real da empresa;
-Definição dos custos de matéria-prima, estoque, produção, movimentação, etc...
-Viabilização de recursos (Matéria-prima e Mão de Obra);
-Definição real da situação atual da empresa;
-Elaboração de metas de melhorias do processo;
-Viabilidade de espaço físico devido a redução de estoques;
-Aumentar a capacidade de resposta referente as variações do mercado;
-Redução dos custos com retrabalho;
-Otimização do uso de equipamentos;
-Aproximação das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos participam do processo;
-Base para definições de investimentos na fábrica.

2.5- BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DO MAPEAMENTO

2.5.1- Mapeamento Desordenado

Mapear todos os fluxos de valor de uma organização pode ser perigoso. Muitas pessoas querem mapear tudo o que vê pela frente. O mapeamento deve ser implementado onde teremos retorno da utilidade do mesmo. Mapear por mapear não é uma estratégia válida.

Algumas sugestões:

-Focalize esforços nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial;
-Entenda claramente a situação atual;
-Defina metas de melhorias para as famílias de produtos escolhidas;
-Define e busque um consenso sobre a "Situação Futura";
-Após implementado o estado futuro, recomece o mapeamento, pois estados futuros implementados tornam-se estados atuais.

2.5.2- O Mapeamento de Fluxo Não Pode Ser Delegado
Esta é uma responsabilidade da alta administração. É preciso que ela se envolva diretamente, caminhe pessoalmente pelos fluxos de valor e apoie explicitamente. Assim, ela poderá conhecer a situação atual e cobrará a implementação do estado futuro.

2.5.3- O Mapeamento de Fluxo de Valor é Diferente dos Tradicionais Mapas de Processo

Geralmente, os mapas de processos focalizam processos individuais e não fluxos de materiais e informações relacionadas a famílias de produtos. A visão de estado futuro é
definida com base em perspectivas muitas vezes óbvias de melhorias a serem feitas, sem levar em conta os princípios lean, capazes de gerar fluxos de valor cada vez mais enxutos.

2.5.4- Níveis de Estoque

Níveis de estoque são itens que devem ser observados, quer seja de matérias-primas, produtos em trânsito ou acabados, em seus fluxos de valor. A transformação pura e simples desses números em valores financeiros ajuda a vislumbrar ganhos significativos imediatos e aparentemente fáceis de conquistar. Mensurar os níveis de estoque ajuda a medir o lead time, indicador muito importante. Mas os acúmulos de estoque nos trazem uma mensagem "invisível": apontam onde o fluxo é interrompido.

2.5.5- Não Atribua Valores Insignificativos aos Mapas

Algumas informações desnecessárias aos mapas tais a distância entre estações de trabalho, o número de empilhadeiras utilizadas impede que o mapa seja enxergado de forma objetiva. Muitas vezes são consumidos dias de trabalho para o levantamento dessas informações pouco úteis. Um bom mapa é aquele capaz de tornar possível vislumbrar claramente a mudança.

2.5.6- Escolha de Atitude

Olhar muito de longe significa não ser capaz de enxergar precisamente o estado atual e não ter visão do futuro. Olhar muito de perto implica enxergar apenas melhorias pontuais e não sistêmicas.

2.5.7- Elabore Planos de Ação, Não de Estudo.

Deixe claro a prioridade de implantação do estado futuro desenhado, suas expectativas de prazos para implementação e recursos que devem ser alocados.

Uma vez elaborado o plano de ação, sua execução deve ser monitorada diariamente removendo os obstáculos um a um conforme surgirem.

O poder da ferramenta é sua simplicidade e o seu poder de provocar mudanças, servindo como mecanismos de monitoração.

CONCLUSÕES:

A produção enxuta, ao contrário, usa times de trabalhadores com várias habilidades em todos os níveis de organização, e usa máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas para produzir largos volumes de produtos em enorme variedade. O termo "enxuto" vem de usar metade do esforço humano em uma fábrica, metade do espaço de produção, metade do investimento em ferramentas, e metade das horas de engenharia para desenvolver um novo produto em metade do tempo.

A diferença mais notável, contudo, entre a produção em massa e a enxuta é que os produtores em massa tem um objetivo a ser alcançado "bom o suficiente". Fazer melhor custaria muito ou excederia as capacidades inerentes ao ser humano. O produtor enxuto, por outro lado, definem seus objetivos na perfeição, produzindo sempre maiores benefícios. A produção enxuta também empurra a responsabilidade para cada trabalhador. O mapeamento do fluxo de valor é fundamental para a implementação da produção enxuta, uma vez que, ela define parâmetros essenciais e métodos simples de implantação de forma a melhorar o desempenho das organizações em busca da competitividade e uma sólida posição no mercado atual.

A produção enxuta induz cada indivíduo a aprender um vasto número de habilidades profissionais e aplicar essa criatividade no time. Isso contrasta com as tradicionais idéias de seguir uma carreira, onde um indivíduo desenvolve maiores níveis de conhecimento técnico e proficiência em uma área cada vez mais especializada. O paradoxo é: quanto melhor você é dentro do time, menos você sabe sobre um tema específico.