Logomarca IETEC

Buscar no TecHoje

Preencha o campo abaixo para realizar sua busca

:: Gestão e Tecn. da Informação

Um processo de seleção de fornecedores de software

Ana Maria Dias Ignácio

Pós-graduada em Gestão e Tecnologia da Informação

INTRODUÇÃO
O contexto atual, de extrema competitividade econômica, exige que a área de Tecnologia da Informação (TI) esteja cada vez mais alinhada às estratégias do negócio. É exigido que a área de TI seja mais transparente, com processos mais definidos que adicionem valor aos
serviços entregues, balanceando os riscos e obtendo um maior retorno sobre o investimento.

ambiente de TI como este exige, paralelamente, uma evolução nas relações com os fornecedores, construída a partir de processos de contratação baseados numa abordagem mais profissional. Mas, são poucas as áreas de TI que investem tempo adequado para estabelecer uma estratégia consistente que garanta um processo de seleção de qualidade, reduzindo de forma significativa os riscos de insucesso.

Por outro lado, segundo artigo publicado pela COMPUTERWORLD, "diferentemente de outras áreas, como indústria automobilística ou agropecuária, em que as transações comerciais costumam ser menos complexas, a maioria das soluções vendidas em TI ainda é de difícil avaliação, tanto por parte do CIO quanto por parte do fornecedor. O mesmo projeto pode ser visto de diferentes formas pelas duas partes".

E, embora seja um mercado recente, há não somente diversificação de fornecedores como também de produtos, bem como novas formas de prestar serviços já consolidados. Diante de tudo isso, a escolha de um fornecedor não pode acontecer por acaso.É necessário que critérios rigorosos e objetivos de seleção sejam definidos de modo a garantir que os resultados satisfaçam a necessidades expressa do cliente e contribuam para os objetivos da empresa.

Nesse sentido, várias normas e melhores práticas foram estabelecidas. Como exemplos, podemos citar O Guia de Aquisição do MPS-BR – versão 1.1 e no capítulo sobre Gerenciamento de Aquisições do Projeto do Guia PMBOK – Terceira Edição, os quais serviram de base para o processo apresentado nesse trabalho.

OBJETIVO
Objetivo Geral
Propor um método estruturado de seleção de fornecedores de software baseado no Guia de Aquisição do MPS-BR e no Gerenciamento de Aquisições do PMBOK .

Objetivos Específicos
• Propor um processo de seleção baseado em critérios objetivos previamente definidos
• Propor a utilização de RFI e RFP de forma conjunta e complementar, como principais instrumentos a serem utilizados no processo de seleção.
• Sugerir literatura complementar que possa auxiliar a empresa em algumas etapas do processo de seleção.

METODOLOGIA UTILIZADA
Este artigo foi elaborado principalmente, a partir de pesquisa bibliográfica realizada em livros, artigos, monografias, dissertações e teses relativos à seleção de fornecedores e processos de aquisição de produtos de TI, principalmente softwares. Através da pesquisa
bibliográfica, que utilizou como fonte principal de pesquisa o Guia de Aquisição do MPSBR e o PMBOK, foi feito um estudo comparativo das melhores práticas recomendadas para um processo de Seleção de Fornecedores de Software. O resultado desse estudo é o processo de seleção proposto neste artigo.

REVISÃO DE LITERATURA
O Mps-Br e o Guia de Aquisição
O MPS.BR é um programa para Melhoria de Processo do Software Brasileiro, está em desenvolvimento desde dezembro de 2003 e é coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), contando com apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID).

O MPS.BR baseia-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a avaliação e melhoria da qualidade e produtividade de produtos de software e serviços correlatos. Dentro desse contexto, o MPS.BR possui três componentes: Modelo de Referência (MR-MPS), Método de Avaliação (MA-MPS) e Modelo de Negócio (MNMPS).

O MPS.BR está descrito através de documentos em formato de guias:
• Guia Geral: contém a descrição geral do MPS.BR e detalha o MR-MPS.
• Guia de Aquisição: descreve um processo de aquisição de software e serviços correlatos.
• Guia de Avaliação: descreve o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para avaliadores líder, avaliadores adjuntos e
Instituições Avaliadoras.

O Guia de Aquisição descreve um processo de aquisição de software e serviços relacionados ao desenvolvimento, implantação, operação e evolução do software. Está baseado nos processos de aquisição da norma ISO/IEC 12207 (Software Life Cycle Process - Processo de Desenvolvimento de Software) e suas emendas, complementado pela norma IEE STD 1062:1998 (Recommended Practice for Software Acquisition – Práticas Recomendadas para Aquisição de Software).

As Normas ISO/IEC 12207 e IEEE STD 1062:1998
A ISO/IEC 12207 (Software Life Cycle Processes) foi publicada em 1995. A norma estabelece uma arquitetura de alto nível para o ciclo de vida do software que abrange desde a concepção até a descontinuidade do mesmo. Os processos do ciclo de vida são:
• Processos fundamentais: onde estão os processos de aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação e manutenção;
• Processos de apoio: onde estão os processos de documentação, gerência de configuração, garantia da qualidade, verificação, validação, revisão conjunta, auditoria e resolução de problemas;
• Processos organizacionais: onde estão os processos de gerência, infraestrutura, melhoria e treinamento; e
• Processos de adaptação: onde estão as atividades necessárias para adaptar a norma para sua aplicação na organização ou em projetos.
O processo de aquisição, definido pela ISO/IEC 12207 Emenda 1, tem como propósito obter um produto ou serviço que satisfaça a necessidade expressa pelo cliente. O processo inicia com a identificação de uma necessidade do cliente e encerra com a aceitação do produto ou serviço. Este processo é constituído pelos seguintes subprocessos:
• Preparação da aquisição – tem como propósito estabelecer as necessidades e os objetivos da aquisição e comunicá-los aos fornecedores em potencial.
• Seleção do fornecedor – tem como propósito escolher a organização que será responsável pelo atendimento aos requisitos do projeto.
• Monitoração do fornecedor – tem como propósito acompanhar e avaliar o desempenho do fornecedor em relação aos requisitos acordados.
• Aceitação pelo cliente – tem como propósito aprovar os produtos entregues pelo fornecedor quando todos os critérios de aceitação são aceitos. A norma IEEE STD 1062:1998 (Recommended Practice for Software Acquisition) define um, ciclo de vida da aquisição de software que começa com a decisão de adquirir um produto de software e termina quando o produto tem seu uso descontinuado. Este ciclo de
vida representa um framework para a aquisição.

As fases do ciclo de vida da aquisição são:
• Planejamento
• Contratação
• Implementação do software
• Aceitação do software
• Acompanhamento

Para cada fase são estabelecidos marcos de início e fim da fase e são indicados quais passos devem ser executados e cumpridos em cada uma das fases para assegurar que o resultado do processo de aquisição seja um software de alta qualidade e documentação adequada.

O PMBOK e o Gerenciamento de Aquisições
O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um guia de conhecimento e melhores práticas em Gerenciamento de Projetos. É uma publicação do PMI (Project Management Institute), instituição sem fins lucrativos, criada nos EUA em 1996, dedicada a promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos.

O PMBOK define um série de processos reconhecidos como boas práticas em gerenciamento de projetos e aplicáveis à maioria dos projetos. Ao todo são 44 processos distribuídos em 5 grandes grupos de processos: Processos de Inicialização, de Planejamento, de Execução, de Controle e de Encerramento.

Os 44 processos do PMBOK são relativos a 9 áreas de conhecimento necessárias ao gerenciamento de projetos. São elas: Gerenciamento de Integração, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Custo, Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Riscos, Gerenciamento de Recursos
Comunicação e Gerenciamento de Aquisição.

Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto incluem:
• Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.
• Planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.
• Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
• Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.
• Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto.
• Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.

O ESCOPO ABORDADO NO TRABALHO
Um processo completo de aquisição de software inicia-se com a decisão de adquirir e se encerra com a aceitação do mesmo. A proposta desse trabalho é abordar apenas os processos relacionados à seleção do fornecedor dentro de um processo de aquisição de software. Todas as etapas relativas à negociação, gerenciamento e encerramento do
contrato, não serão abordadas neste trabalho.

1 – DEFINIR REQUISITOS DO SOFTWARE
Objetivo: Especificar os software a ser adquirido identificando os requisitos a serem atendidos com a aquisição
Entrada
• Avaliação da Necessidade de Aquisição: Documento contendo o resultado da análise feita sobre a necessidade de aquisição do software. Este documento é fruto de um processo anterior onde foi realizado um estudo da viabilidade de aquisição.
Saída
• Especificação dos Requisitos do Software: Documento que descreve os requisitos e restrições do Software a ser adquirido. Dará origem ao Plano de Aquisição, descrito no processo Planejar Seleção.
Orientações
O Guia de Aquisição do MPS-BR recomenda que, ao especificar os requisitos a serem atendidos, deve-se considerar os seguintes:
• dos interessados (stakeholders): as necessidades devem ser transformadas em requisitos mais específicos que contemplem os diversos tipos de interessados (stakeholders), tais como, usuários, planejadores, gestores, desenvolvedores e beneficiários do sistema;

do sistema: requisitos envolvendo processos, hardware, software, integrações,
ambiente e pessoas que irão compor a solução que atenderá as necessidades
estabelecidas;
• do software: requisitos do(s) produto(s) de software que irá(ão) compor o(s) sistema(s) a ser(em) implementado(s). Devem ser especificados os requisitos funcionais e requisitos de qualidade;
• de projeto: ciclo de vida a ser adotado, técnicas, metodologias, forma de gestão e de documentação do projeto;
• de manutenção: descrição de como deverá ser realizada a manutenção do software após a sua entrega;
• de treinamento: características esperadas do treinamento relacionado ao S&SC a serem entregues; e
• de implantação: descrição dos procedimentos necessários para a implantação do software no ambiente de operação, como, por exemplo, a carga do banco de dados, a implementação numa configuração distribuída, entre outros. Além destes requisitos, podem ser considerados outros requisitos e restrições que afetam diretamente o projeto de aquisição como, por exemplo, restrições legais,
financeiras, de prazo do projeto e de número de usuários do sistema em operação.

Para auxiliar o processo de especificação dos requisitos poderá ser utilizada como referência:
• Gerenciamento de Requisitos do CMMI (Capability Maturity Model Integrated): área de processos do nível 2 do CMMI
• O Guia SWEBOK (Guide to the Software Engineering Body of Knowledge – Guia do Conjunto de Conhecimentos sobre Engenharia de Software) do IEEE: consultar a área de conhecimento sobre Requisitos de Software.
• A norma IEEE Std 1233 (Guide for Developing System Requirements
Specifications - Guia para Desenvolvimento de Especificação de Requisitos de Sistemas). A norma NBR ISO/IEC 12207 (Software life cycle processes – Processos do Ciclo de Vida do Software) e as emendas 1 e 2 da ISO/IEC 12207: consultar os subprocessos Elicitação de Requisitos e Análise de Requisitos de Software
• A norma ISO/IEC 15504-5 (Process Assessment - Part 5: An exemplar Process Assessment Model – Avaliação de Processos – Part 5: Um exemplar do Modelo de Avaliação de Processos): consultar os processos Elicitação de Requisitos e Análise de Requisitos de Software.
Existem algumas normas brasileiras e internacionais voltadas para a avaliação de produtos de software. Apesar de não estarem diretamente relacionada à especificação de requisitos poderão ser úteis para auxiliar o processo:
• A norma NBR ISO/IEC 12119 - Tecnologia de informação - Pacotes de software -Testes e requisitos de qualidade.
• A norma NBR ISO/IEC 9126-1 - Engenharia de software - Qualidade de produto.
Parte 1: Modelo de qualidade.
• A série NBR ISO/IEC 14598 - Tecnologia de informação - Avaliação de produto de software
• A norma IEEE P1061 (Standart for Software Quality Metrics Methodology – Metodologia de Métricas para Qualidade de Software)

2 – PLANEJAR SELEÇÃO
Objetivo: Definir uma estratégia de seleção do fornecedor de software e elaborar o Plano de Aquisição.

Entrada
• Especificação dos Requisitos do Software: Documento produzido pelo processo.
Definir Requisitos do Software
• Relatório da Análise de Mercado: Documento contendo as alternativas que o mercado oferece com relação ao Software desejado, com suas respectivas vantagens e desvantagens. Este documento é, em geral, elaborado como parte do processo de análise de viabilidade de iniciar o projeto de aquisição, avaliando-se o problema da organização e as alternativas possíveis de solução que o mercado oferece.
Saída
• Plano de Aquisição: É o principal documento de um processo de aquisição e é a base para elaboração de outros documentos como: o Contrato, os Documentos de Aquisição Documento, as propostas dos fornecedores, etc. Seu principal insumo é a Especificação dos Requisitos do Software. Define os objetivos a serem alcançados com a aquisição, os requisitos do software a serem atendidos e o plano de abordagem a ser adotado, contemplando itens como: prazos, custos, critérios de
seleção de fornecedores, a lista de produtos a serem entregues, critérios de aceitação do software , riscos envolvidos e mecanismos de controle (como os produtos gerados e os processos utilizados pelo fornecedor serão monitorados). O Guia de Aquisição do MPS-BR apresenta um modelo do Plano de Aquisição no Anexo A.
Orientações
O Plano de Aquisição descreve todas as informações que são significativas para o processo de aquisição. O principal insumo para sua elaboração é a Especificação de Requisitos do Software. Os requisitos e restrições desse documento são ampliados para incluir os requisitos do processo de aquisição como um todo.
A estrutura básica de um Plano de Aquisição contempla:
• Visão geral (incluindo objetivos e benefícios)
• Especificação dos Requisitos do Software
• Termos Contratuais (Tipo de contrato a ser empregado, Multas e penalidades,
Direitos de distribuição, uso e propriedade do software, Garantia do software)
• Termos Financeiros (Orçamento do projeto, Fonte de recursos para a aquisição,
Formas de pagamento)
• Termos Técnicos (Procedimentos de confidencialidade, Especificação do canal de
comunicação, Procedimentos para mudanças, Procedimentos para tratamento de problemas)
• Lista de produtos a serem entregues
• Pontos de Controle do Projeto
• Cronograma
• Critérios de Seleção do Fornecedor
• Critérios de Aceitação do Software
• Normas e Modelos (a serem seguidos pelo fornecedor)
• Responsabilidades do Projeto
• Riscos (Identificação, Probabilidade de ocorrência, Impacto no projeto, Mitigação, Plano de contingência). É importante ressaltar que o Plano de Aquisição, durante todo o processo de seleção do fornecedor, passa por um contínuo ciclo de revisão e refinamento. Freqüentemente, a partir de informações fornecidas ou sugeridas por um fornecedor, um Plano de Aquisição pode ser reformulado. Geralmente, o documento só é concluído quando um contrato é assinado.

È comum também a contratação de uma consultoria técnica especializada que auxilie ou elabore o Plano de Aquisição e a Especificação dos Requisitos, principalmente quando o software a ser adquirido está relacionado a tecnologias novas para a empresa adquirente.

A partir do Relatório de Análise de Mercado e dos próprios requisitos do Plano de Aquisição são definidos os critérios de seleção dos fornecedores. A seleção de um fornecedor é fruto de um contínuo processo de refinamento, até que se chega ao fornecedor mais apto. Os critérios de seleção envolvem definir os critérios a serem
utilizados nesse processo de refinamento. É preciso:
• Determinar como os fornecedores serão identificados: Algumas organizações mantêm listas com informações sobre fornecedores possíveis e pré-qualificados. Por outro lado, muitas vezes, boa parte dos possíveis fornecedores já é previamente conhecida seja através da mídia, de contatos com consultorias, com concorrentes, com parceiros internos e de mercado. Se for desejável, as listas existentes de
possíveis fornecedores muitas vezes podem ser ampliadas através da colocação de anúncios em publicações de circulação geral, como jornais, ou em publicações especializadas, como revistas profissionais de modo a abrir uma concorrência mais ampla.
• Definir os critérios para participação do processo de seleção (se necessário): São os pré-requisitos que devem ser atendidos para que um fornecedor possa participar do processo. São necessários quando existem muitos fornecedores e se deseja limitar a quantidade de interessados em participar do processo. Podem ser considerados os
fatores como: localização geográfica do fornecedor; tempo de mercado,
certificações, etc.
• Definir os critérios para seleção do fornecedor : Estes critérios, assim como os critérios de participação, têm caráter eliminatório. No entanto, o fornecedor chega a participar do processo. A eliminação somente ocorre após uma avaliação do perfil do fornecedor de acordo com os critérios de seleção definidos. Podem ser considerados: desempenho em trabalhos similares; equipe e infra-estrutura disponíveis; experiência no domínio do problema; metodologia; qualificação da
equipe de pessoal do fornecedor, estabilidade financeira, entre outros.
• Definir a quantidade aceitável de fornecedores que serão selecionados para fornecerem as propostas.
Nota: Será necessário também definir os critérios para avaliação do fornecedor. Esses critérios serão definidos posteriormente, através do processo Definir Critérios de Avaliação do Fornecedor e serão posteriormente incorporados ao Plano de Aquisição, dentro do tópico Critérios de Seleção do Fornecedor. Por fim é necessário planejar o próprio processo de seleção, estabelecendo as atividades que devem ser executadas e definindo um cronograma de trabalho.

3 – ELABORAR DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO
Objetivo: Preparar os Documentos de Aquisição necessários para a seleção e avaliação do fornecedor.

Entrada
• Plano de Aquisição: Documento produzido pelo processo Planejar Seleção.

Saída
• Documentos de Aquisição: São documentos usados para solicitar informações e/ou propostas/cotações de preços de possíveis fornecedores.. A complexidade e o nível de detalhes dos documentos de aquisição devem estar de acordo com o valor da compra ou aquisição planejada e com os riscos associados a ela. Devem ser estruturados em formas de questões objetivas de modo a garantir respostas consistentes e comparáveis, mas devem ser suficientemente flexíveis para permitir que os fornecedores apresentem considerações e sugestões de melhores maneiras de satisfazer os requisitos. É possível fazer isso convidando os fornecedores a apresentarem uma proposta que responda totalmente à solicitação de preços e a fornecerem uma proposta de solução alternativa separada.

Orientações
Existem diversos tipos de documento de aquisição. Nomes comuns para diferentes tipos incluem solicitação ou pedido de proposta (ou RFP – Request for Information), solicitação ou pedido de cotação (ou RFQ – Request for Quotation), solicitação ou pedido de informação (RFI – Request for Information), aviso de oferta, convite para negociação, carta convite para licitação (ou IFB – Invitation for Bid) e edital de licitação. A decisão de qual utilizar está intimamente ligada às políticas de aquisição da empresa e às estratégias de aquisição definidas no Plano de Aquisição. Segundo o PMBOK , quando a decisão de seleção do fornecedor é baseada em preço (como no caso de compra de itens comerciais ou padrão) geralmente o termo utilizado é licitação, oferta ou cotação. Quando outras considerações, como habilidades técnicas ou abordagem técnica, são mais importantes, o termo proposta geralmente é usado.

No caso específico deste trabalho serão analisados mais detalhadamente os documentos de aquisição RFI, RFP e RFQ.

• Uma RFI é um tipo de documento de aquisição através do qual uma empresa solicita a possíveis fornecedores que forneçam informações sobre produtos, serviços ou capacidade do fornecedor. No escopo desse trabalho, a RFI será utilizada para avaliar a capacidade do fornecedor segundo os critérios de seleção definidos no Plano de Aquisição.
• Uma RFP é um tipo de documento de aquisição através do qual uma empresa solicita a possíveis fornecedores que enviem propostas sobre produtos ou serviços. A RFP é utilizada como referência para os fornecedores formularem suas propostas. No escopo desse trabalho a RFP será utilizada para avaliar e selecionar o software a ser adquirido e, conseqüentemente, o fornecedor do software, tendo como base a escolha da melhor solução técnica e melhor preço, segundo os critérios de avaliação definidos no Plano de Aquisição.
• Uma RFQ é um tipo de documento de aquisição através do qual uma empresa solicita a possíveis fornecedores que enviem cotações de preços sobre produtos ou serviços comuns ou padrão de possíveis fornecedores. A RFQ não será abordada neste trabalho.

Para elaboração dos Documentos de Aquisição RFI e RFP é utilizado como referência o Plano de Aquisição. Geralmente, estes documentos são estruturados em forma de questionário a ser respondido pelos fornecedores. As questões a serem elaboradas devem refletir os requisitos já definidos e fornecer condições para avaliar o grau de aderência do fornecedor ao requisito.

Uma boa prática para elaborar as questões é, para cada requisito ou restrição definidos no Plano de Aquisição, elaborar uma ou mais questões para serem respondidas.

serviços comuns ou padrão de possíveis fornecedores. A RFQ não será abordada neste trabalho. Para elaboração dos Documentos de Aquisição RFI e RFP é utilizado como referência o Plano de Aquisição. Geralmente, estes documentos são estruturados em forma de questionário a ser respondido pelos fornecedores. As questões a serem elaboradas devem refletir os requisitos já definidos e fornecer condições para avaliar o grau de aderência do fornecedor ao requisito. Uma boa prática para elaborar as questões é, para cada requisito ou restrição definidos no Plano de Aquisição, elaborar uma ou mais questões para serem respondidas.

• Cronograma de envio de respostas
• Questionário para avaliação da capacidade do fornecedor (questões elaboradas a partir dos critérios de seleção do fornecedor)

O questionário da RFP é mais complexo que o da RFI pois contemplará a avaliação do fornecedor a partir da avaliação do software e serviços a serem fornecidos. Deve conter tantas questões quantas forem necessárias para avaliar a aderência do software e serviços fornecidos por um dado fornecedor aos requisitos definidos.

Uma estrutura básica de uma RFP é apresentada a seguir:

• Introdução
• Visão Geral da Aquisição (incluindo objetivos e benefícios)
• Lista de produtos a serem entregues
• Pontos de Controle do Projeto
• Critérios de Avaliação da Proposta (conforme Plano de Aquisição)
• Cronograma
• Normas e Modelos (a serem seguidos pelo fornecedor)
• Responsabilidades do Projeto
• Questionário da RFP
As questões da RFP são elaboradas a partir dos seguintes tópicos do Plano de Aquisição:
• Especificação dos Requisitos do Software
• Direitos de distribuição, uso e propriedade do software, Garantia do software
• Termos Comerciais (Estimativa de Preço, Prazo, Formas de pagamento)
• Termos Técnicos (Procedimentos para mudanças, Procedimentos para tratamento de problemas)
• Critérios de Seleção do Fornecedor
• Critérios de Aceitação do Software
• Riscos

4 – DEFINIR CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO FORNECEDOR
Objetivo: Estabelecer os critérios de avaliação dos fornecedores, a partir da avaliação
do software e serviços fornecidos, os quais serão utilizados pelos processos de Avaliar da Capacidade dos Fornecedores e Selecionar Fornecedores
para avaliar fornecedores e propostas.

Entrada
• Plano de Aquisição: Documento produzido pelo processo Planejar Seleção.
• Documentos de Aquisição: Documentos RFI e RFP produzidos pelo processo
Elaborar Documentos de Aquisição e que servirão de base para a definição dos critérios de seleção.

Saída
• Plano de Aquisição: Documento atualizado com os critérios de avaliação definidos.
• RFP: Documento atualizados as informações sobre os critérios de avaliação a serem utilizados.
Nota: Em geral, os critérios de avaliação são apenas incorporados à RFP.

Orientações
Os critérios a serem utilizados na análise, equalização e classificação dos fornecedores e propostas devem refletir aspectos quantitativos, constatáveis e mensuráveis, objetivando comparar o desempenho dos fornecedores e/ou do software e obter um "ranking" a partir do qual se define o(s) mais apto(s). Os critérios qualitativos, por serem de difícil mensuração, devem ser transformados em aspectos quantitativos sempre que possível. Existem dois modelos básicos de avaliação: o relativo, baseado em percentis; e o absoluto, baseado em escala e/ou fatores de corte. Muitas vezes, num processo de avaliação, são utilizados os dois modelos.

Uma maneira prática de definir os critérios de avaliação é estabelecer pesos para os requisitos e as suas respectivas questões e estabelecer as notas que poderão ser obtidas em cada questão:

1. É estabelecida uma escala de importância (pesos) para os requisitos. Costuma-se utilizar escalas que variam de 1 a 3 ou de 1 a 5. É importante lembrar que a escala de graduação é decrescente, ou seja, o maior peso corresponde ao valor mais significativo da escala.

Exemplo de uma escala de importância variando de 1 a 3 atribuída aos requisitos:
3 = Essencial
2 = Muito Importante
1 = Desejável

2. Os pesos são atribuídos aos requisitos, de acordo com a escala de importância definida.
3. São definidas as escalas de desempenho a serem utilizadas para graduar cada questão. Essas escalas correspondem às notas de desempenho que avaliam como o fornecedor atende às questões.

Deve-se evitar escalas com muitos valores, que podem complicar a avaliação. Geralmente utiliza-se escalas variando de 0 a 3.

Exemplo 1 – utilizando critérios absolutos:
0 = Ruim
1 = Razoável
2 = Atende
3 = Supera

Exemplo 2 – utilizando critérios relativos
0 = abaixo dos 20%
1 = de 20% a 50%
2 = de 50% a 80%
3 = acima de 80%
Como as questões são desdobramentos dos requisitos, as escalas de desempenho podem variar de um requisito para outro.

4. É definido como será calculada a nota do fornecedor no requisito. Serão utilizados critérios relativos ou absolutos?
Uma vez que os requisitos se desdobram em questões, a nota do fornecedor num dado requisito corresponde à soma das notas obtidas nas respectivas questões, se for utilizado um critério absoluto. Se for utilizado o critério relativo, pode-se obter o grau de desempenho do fornecedor naquele requisito medido pelo percentual obtido dos total de pontos disponíveis.
Exemplo: Considerando que um requisito foi desdobrado em 3 questões e que a escala de desempenho utilizada varia de 1 a 5, a nota máxima que um fornecedor pode obter naquele requisito é 15. Ou, no máximo seu grau de desempenho pode ser 100%, em termos relativos.

5. É definido como será calculada a nota final do fornecedor no requisito. Mais uma vez, serão utilizados critérios relativos ou absolutos?
O cálculo da nota final do requisito leva em consideração o peso do requisito e o desempenho ou nota do fornecedor naquele requisito. Essa nota pode ser obtida multiplicando a nota (ou grau de desempenho) do fornecedor no requisito pelo peso do requisito. Com relação aos critérios de avaliação das propostas, é importante destacar que o questionário da RFP não deve ser considerado como fonte exclusiva. É importante abrir espaço para discussão sobre o projeto, para reuniões tendo em vista que novas oportunidades de negócio podem ser levantadas. Em muitos casos, o diferencial é a solução oferecida pelo fornecedor.

5 – AVALIAR CAPACIDADE DO FORNECEDOR
Objetivo: Selecionar fornecedores potenciais mediante avaliação da sua capacidade de atendimento de acordo com os critérios de seleção e avaliação definidos. 

Entrada
• RFI: Documento de Aquisição produzido pelo processo Elaborar Documento de Aquisição e que será utilizado como principal instrumento para avaliar a capacidade do fornecedor e selecionar os fornecedores potenciais.
• Plano de Aquisição: Documento atualizado pelo processo Definir Critérios de Avaliação do Fornecedor.

Saída
• Relatório de Avaliação de Fornecedores: Documento contendo a avaliação da capacidade dor fornecedores que participaram do processo e o registro dos fornecedores potenciais selecionados de acordo com os critérios de seleção e avaliação do fornecedor.
Orientações
O processo se inicia com a identificação de possíveis fornecedores. Os critérios para essa identificação foi previamente definido no processo Planejar Seleção e consta no Plano de Aquisição. Esta fase de identificação deve durar aproximadamente uma semana. Aos fornecedores aptos a participarem do processo, deve ser enviada a RFI, incluindo um cronograma do processo seletivo de modo a orientar o fornecedor. Um prazo médio para obter as respostas é de 7 a 10 dias.
Se surgir alguma dúvida é recomendável que o esclarecimento seja divulgado a todos os participantes de modo a equalizar a compreensão sobre a RFI e evitar erros de preenchimento. Uma vez recebidas as RFI's, é iniciado o processo de avaliação da capacidade com
base nos critérios de avaliação definidos. A partir dessa análise é gerado o Relatório de Avaliação dos Fornecedores, o qual apresenta como resultado uma lista dos fornecedores classificados como fornecedores potenciais.

Esses fornecedores representam um grupo menor e mais alinhado às necessidades da empresa. Esse processo tem, portanto, um caráter apenas exploratório e classificatório e não conclusivo como o processo Selecionar Fornecedor, onde é aplicada a RFP. Será classificada como potenciais, a quantidade de fornecedores previamente definida
no processo Planejar Seleção. Em geral, essa quantidade dependerá do custo de aquisição, do grau de complexidade do software, da criticidade para o negócio, do uso de tecnologia inovadoras, entre outros fatores.
A esse grupo selecionado será aplicada a RFP e serão avaliadas as propostas.

6 – SELECIONAR FORNECEDOR
Objetivo: Selecionar o fornecedor adequado aos requisitos estabelecidos, levando-se em conta uma combinação harmoniosa entre resultados a serem obtidos, prazos, custos, recursos e riscos envolvidos. Como conseqüência será escolhido o fornecedor que será o parceiro da empresa contratante até o final da aquisição.

Entrada
• Plano de Aquisição: Documento atualizado pelo processo Definir Critérios de Avaliação do Fornecedor.
• Relatório de Avaliação de Fornecedores: Documento produzido pelo processo Avaliar a Capacidade dos Fornecedores, contendo a lista de Fornecedores Potenciais aos quais serão submetidas as RFP's.
• RFP: Documento de Aquisição atualizado pelo processo Definir Critérios de Avaliação do Fornecedor e que será utilizado como principal instrumento para avaliar a melhor solução técnica e a melhor proposta.
• Proposta: Documento preparado pelo fornecedor de acordo com os requisitos da RFP que se constitui uma oferta formal e legal em resposta à solicitação de proposta do comprador. Muitas vezes são preparadas em seções técnicas (abordagem) e comerciais (preço).

Saída
• Relatório de Avaliação das Propostas: Documento que registra a avaliação das propostas dos fornecedores e o resultado da seleção do fornecedor.
Orientações
A partir do Relatório de Avaliação dos Fornecedores é obtida a relação de Fornecedores Potenciais, ou seja, a pequena lista de fornecedores qualificados pelo processo Avaliar Capacidade dos Fornecedores, à qual será submetida a RFP. O fornecedor apresenta sua proposta com base nas especificações definidas na RFP. Em geral essa proposta é uma resposta ao questionário contido na RFP ou a própria RFP respondida.
Conforme mencionado anteriormente o processo de definir os requisitos é um processo cíclico, fruto de contínuo refinamento que ocorre durante todo o processo de seleção do fornecedor. Freqüentemente, a partir de informações fornecidas ou sugeridas por um fornecedor, um Plano de Aquisição e conseqüentemente os Documentos de Aquisição
são reformulados e se chega a um melhor entendimento mútuo do problema e um resultado que atenda melhor as necessidades.

Por isso, é recomendável que se solicite aos fornecedores que, além de responderem totalmente à solicitação (RFP), que forneçam uma proposta de solução alternativa separada. Essa proposta descreve o entendimento do problema pelo fornecedor, sua abordagem e suas sugestões de solução técnica. A partir do recebimento das propostas o espaço deve ser aberto para a discussão. Podem ser realizadas reuniões, sessões de interação com o fornecedor, visitas técnicas
e entrevistas a outros clientes do fornecedor.

Cada novo requisito identificado deve ser documentado (no Plano de Aquisição). Para cada requisito são elaboradas novas questões, que são acrescentadas às RFI's ou RFP's e são definidos novos critérios de seleção e avaliação dos fornecedores. O processo total de solicitação de respostas dos fornecedores e avaliação das respostas é repetido.
A atividade de avaliação deve confrontar as características do fornecedor e as suas soluções técnicas apresentadas com os requisitos e critérios de avaliação definidos.

O resultado desse contínuo processo de avaliação é a escolha de um fornecedor que será o parceiro da empresa durante todo o processo de aquisição.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo apresentado neste artigo, embora muito similar ao processo apresentado no Guia de Aquisição do MPS-BR, não pretende substituí-lo, mas complementá-lo. Buscou-se agregar ao processo de aquisição do MPS-BR orientações do PMBOK e práticas que vêm sendo utilizadas no mercado, como o uso de RFI e RFP.

O trabalho propõe uma utilização conjunta de RFI e RFP por entender que no atual mercado de softwares há não somente diversificação de produtos e de fornecedores de um mesmo produto, mas também de serviços e soluções oferecidos pelos fornecedores.

Buscou-se, a partir da definição prévia de critérios objetivos de seleção e avaliação dos fornecedores, definir um processo de triagem baseado em duas principais etapas:

1ª Seleção dos fornecedores a partir da sua capacidade. Como instrumento prin cipal foi utilizado o RFI. O RFI foi utilizado nesta etapa por se tratar de um documento exclusivamente de caráter exploratório. Ele não aborda questões relativas a preço ou a soluções possíveis para o problema em questão. Neste trabalho o RFI foi utilizado exclusivamente para coleta de informação sobre o fornecedor e não sobre o software a ser fornecido.

2ª Uma vez selecionados uma quantidade pequena de possíveis fornecedores, ou fornecedores potenciais, se inicia a etapa mais delicada do processo, no qual serão avaliados ao apenas o fornecedor, mas as características do produto a ser adquirido (caso haja oferta de diferente softwares entre os fornecedores selecionados) e também dos serviços e soluções propostas pelo fornecedor. O RFP é então utilizado para classificar os fornecedores de acordo com as suas propostas. É importante salientar que esta etapa corresponde a um processo cíclico e que a RFP pode ser aplicada várias vezes visando um refinamento cada vez maior dos fornecedores até que se chega ao fornecedor mais apto.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSOCIAÇÃO PARA PROMOÇÃO DA EXCELÊNCIA DO SOFTWARE BRASILEIRO, SOFTEX. MPS.BR - Guia de Aquisição, 2006. Disponível em: . Acesso em: dez. 2006.

COEN, Luciana. A difícil arte de lidar com os CIOs. COMPUTERWORLD. Disponível em: . Acesso em: dez. 2006.

NAZÁRIO, Paulo; ABRAHÃO, Fábio Almeida. Terceirização Estruturada: O Uso do RFI - Request For Information - Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos. 2002. CEL - CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA,UFRJ, Rio de Janeiro. Disponível em: . Acesso em: dez, 2006.

PEIXOTO, Samuel Queiroz. Relação fornecedor + cliente no comércio de software e serviços correlatos (Mercado Doméstico). Disponível em: . Acesso em: dez. 2006.

PEREZ, Gilberto. Avaliação e escolha de fornecedores de serviços de tecnologia da informação: um estudo de casos múltiplos. 2003. 189 f. Dissertação (Mestrado em
Administração de Empresas) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo. Disponível em: . Acesso em: dez. 2006.

TEIXEIRA, Flávia Silva. Verificação do entendimento e da utilização do eprocurement em duas empresas globalizadas. 2003. 66 f. Monografia (MBA em Gerência Financeira e Controladoria) - Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado – ECASE, Universidade de Taubaté. Disponível em:. Acesso em: dez. 2006.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Guia PMBOK, 3. ed. Newtown Square: Four Campus Boulevard, 2004. 388 p.

SCHUTZ, Paulo André. Análise e seleção de uma solução de e-procurement para a empresa INNOVA S.A. 2002. 90f. Monografia (Graduação em Administração de Empresas) – Escola de Administração,UFRGS. Disponível em: . Acesso em: dez. 2006.

Indique este artigo a um amigo

Indique o artigo