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:: Gestão e Tecn. da Informação

Gerência de projetos aplicada a TI - uma análise organizacional

Alaim Porto Alvarenga

Graduado em ciência da computação, pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC.

Introdução

Neste artigo iremos fornecer uma forma de começar a aplicar os conceitos de Gestão de projetos na área de Tecnologia da Informação. Pretendemos dar uma abordagem mostrando a realidade atual das softwarehouses e como esta situação pode ser alterada para iniciar a implementação dos conceitos ensinados pelo PMI.

Primeiramente para facilitar a compreensão do assunto, analisemos a situação atual. Nela podemos dividir dois grupos passíveis de implementação da "cultura" de gestão de projetos: as softwarehouses de grande porte e as de médio porte.Em todas elas podemos enxergar normalmente os seguintes departamentos ou setores: Comercial (Vendas), Implantação, Suporte ao Usuário, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e marketing além dos tradicionais setores de RH, Infra-Estrutura e Departamento de Pessoal. Iremos neste estudo nos ater somente aos setores Comercial, Implantação e P&D, para que o mesmo não fique muito superficial e por isso prejudicado.

Normalmente nas empresas de médio porte, o Pesquisador/Desenvolvedor acumula responsabilidades tendo às vezes que além de sua função realizar a função de suporte a vendas, suporte ao usuário e apoio a implantação. Já nas empresas de grande porte há uma especialização da Mão de Obra não havendo sobrecarga neste ponto de vista. Nestes dois casos há como implantar a cultura de gestão de projetos, mas em ambos é necessário lembrar que ninguém irá realizar trabalhos de qualidade estando sobrecarregado. E a solução para os dois não poderia ser muito diferente, pois as melhores práticas serão parecidas, já que a área de atuação é a mesma.

-O Departamento Comercial

Vamos neste momento analisar este importante setor da empresa. Culturalmente neste setor é onde reside a felicidade da empresa. Aqui são realizados os negócios que geram a receita necessária para empresa crescer. Mas em uma empresa sem a cultura de gestão de projetos esse setor pode se tornar uma armadilha. Pois ali são iniciados a maioria dos projetos externos da empresa.

Como se inicia um projeto sem termos em mão um planejamento para determinarmos o custo, o risco e a viabilidade? Como se inicia um projeto sem ter bem definido um escopo? Como se faz um contrato com o cliente (sponsor) sem aplicar com seriedade a gestão de contratos? Como se inicia um projeto sem verificar através de um planejamento se os recursos adequados estarão disponíveis? Como firmar um compromiso sem uma análise profunda de prazos? Como se pode garantir a qualidade deste projeto, sem planejá-la? Parece estranho mais é a realidade. Os conceitos são aplicados às vezes, e em algumas delas, de informalmente. No entanto não é minha intenção definir com isso que toda a gerencia de projetos de uma softwarehouse seja feita pelos excelentes profissionais do Comercial. Para abordarmos esta questão abriremos um novo tópico:

-O Departamento de Implantação

Neste setor é onde mais se aplica a gestão de projetos. Culturalmente, nas empresas que não tem a gestão de projetos disseminada, no mínimo alguns funcionários deste setor já aplica conscientemente as técnicas de gestão e muitas vezes tem formação nesta área. Mas infelizmente sabemos que não iremos evitar os projetos ruins e as tomadas de decisões erradas por planejar o que já foi aceito e iniciado pelo comercial. A nossa proposta é que este setor seja parceiro do comercial nos projetos. Temos a seguinte sugestão: No momento de prospecção de um nova venda, seja acionado um gerente de projeto na implantação que será responsável em conjunto com o vendedor caso seja firmado o projeto. Deste momento em diante o vendedor passa a ser um recurso deste projeto (vejam bem, deste modo o projeto começa da forma certa, antes da venda). O gerente de projeto tem a responsabilidade de servir de apoio para que um bom negócio seja realizado para a empresa e para o cliente agindo de forma ética e responsável.

Na prática sabemos que antes da venda é adequado realizar um planejamento das áreas de gerenciamento de forma macro. Para realizar este planejamento será necessário que o gerente de projeto comece a determinar alguns recursos para realizar levantamentos de processos no cliente e a partir destas informações efetuar o planejamento do projeto.

Desta forma minimizaremos a maior reclamação dos clientes na implantação de software: o tempo que é necessário para implantá-lo. Pois os mesmos recursos que fizeram o levantamento conhecem muito bem a situação do cliente e serão os ideais para implantar o projeto caso o mesmo seja aprovado. Podemos ir ainda mais longe: com o planejamento feito, tudo se torna mais fácil e ágil, pois evitamos alguns contratempos e surpresas. Desta forma minorando os aborrecimentos por parte do nosso sponsor: o cliente.

Muito ainda pode ser falado sobre a gestão de projetos na implantação. Poderíamos até fazer um pequeno livro, mas não é intuito deste artigo e iremos agora analisar o setor que mais se parece com uma linha de montagem da softwarehouse.

-O Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento

A SoftwareHouse sob o ponto de vista de Vendas pode ser divida em Serviços e Produtos. Até então estávamos falando somente das áreas responsáveis pelos Serviços que a empresa oferece. Agora começamos a entrar na linha de produção onde os vários módulos são fabricados e incorporados as soluções da empresa como produtos.

Como a gestão de projetos pode ser aplicada em um setor como este? Infelizmente a maioria dos profissionais na Área de P&D deste tipo de segmento não tem no currículo acadêmico um conhecimento mínimo de gestão de projetos. A empresa que também não tem esta cultura implantada muitas vezes conta com a iniciativa destes profissionais em realizar uma pós-gradução. Depois desta breve explicação para nos situarmos na realidade atual, vamos analisar o que os lideres deste setor enfrentam de problemas no seu dia-a-dia:

-Muita novidade é produzida, mas os demais setores (implantação, comercial, suporte, etc) nem sempre conseguem se atualizar e acompanhar o desenvolvimento dos produtos. Neste item poderíamos aplicar os conhecimentos do Planejamento da Comunicação.
-Conhecimento informal, ou desconhecimento em alguns casos do todo pelo próprio setor. Neste tópico um planejamento dos produtos na forma de WBS – Work Break Structure - ajudaria muito. Sugerimos que no caso de empresas com ERP´s que seja construído um projeto que represente o ERP e subprojetos representando cada módulo da solução. Em cada módulo listar as funcionalidades macros formando desta forma os deliverables.
-Conhecimento informal, ou desconhecimento em alguns casos das funcionalidades que são robustas, medianamente desenvolvidas e das que apresentam problemas sejam conceituais ou de desenvolvimento. A partir da estrutura sugerida no item acima, das informações obtidas internamente ou externamente, formar um banco de dados registrando por categoria as informações de cada deliverable (representa as funcionalidades macro de cada produto da solução). A partir deste banco de dados poderemos retirar relatórios gerenciais que irão nos apontar fatos como:

-Funcionalidades que geram mais dúvidas. A partir disto poderia ser verificada, por exemplo, se a documentação fornecida está completa ou se a interface é de fácil utilização ou se induz ao erro, etc.
-Funcionalidades que geram mais erros, agrupado por local onde foi detectado (cliente ou internamente). A partir desta informação podemos, por exemplo, concentrar o esforço de teste e desenvolvimento nas que forem críticas. Buscar a causa do fato daquele ponto ser mais falho, realizarmos planejamentos que busquem ferramentas adicionais para a garantia da qualidade.
-Qual funcionalidade gera mais demanda de melhoria? Possivelmente o escopo não foi bem definido ou até mesmo pode haver falha na documentação a qual explica a funcionalidade gerando mais de uma interpretação para a ferramenta. Aplica-se muito bem a gestão de escopo e comunicação neste tópico.

-Quais desenvolvedores têm mais qualidade e produtividade no seu trabalho? Esta pergunta vem normalmente no momento em que o RH precisa fazer uma avaliação dos recursos deste setor e verifica na prática que somente os testes técnicos ou opiniões subjetivas não são suficientes.
-Utilizando a ferramenta proposta e criando uma Matriz de Responsabilidade para no mínimo cada Work Package, poderemos cruzar as informações e obter indicativos para esta freqüente dúvida.

-O que fulano de tal estará desenvolvendo está semana? Qual é sua agenda? A prática de cronogramas felizmente nas grandes empresas está se tornando comum. Ele é essencial não somente como uma ferramenta de acompanhamento, mas como ferramenta de planejamento. Infelizmente a parte referente a planejamento ainda não se tornou cultura em muitas empresas na área de P&D, quando se desce ao nível do planejamento das equipes. Algumas softwarehouses estão atualmente começando a incluir na sua cultura este tipo de processo.

Sabemos que ainda há muito mais que poderíamos estar descrevendo sobre este setor, mas por hora estaremos no atendo as informações acima. Acredito que elas por si mesmas já são fortes indicativos de que a gestão de projetos é altamente aplicável a este setor e que ela pode trazer algumas soluções para os problemas que desgastam freqüentemente os lideres desta área nas empresas.

Conclusão

Concluímos, portanto que as médias e grandes empresas da Área de TI têm muito a ganhar com a implantação sistêmica dos conceitos de gerenciamento de projetos na sua organização. Dos setores estudados, todos representam o sucesso ou a ruína da empresa. Devem, portanto, agir em simbiose, orientados para formar a equipe responsável por levar em frente de forma harmoniosa o grande projeto desta empresa. Desta forma seria de grande valor na gerencia desta equipe, os conceitos presentes no PMBOK. Pois no futuro próximo esta interação e a eficiência destes setores será uma questão de sobrevivência para aquelas SoftwaHouses que quiserem ser líderes no seu segmento.

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