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Riscos

Riscos em Projetos: aprenda a conviver com eles

Gustavo Garcia Wiermann

Engenheiro eletricista, pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC

1 - Introdução
Imagine-se gerenciando um projeto, cujos custos são controlados em dólar. De repente, um ataque especulativo contra as reservas de um país em desenvolvimento do outro lado do globo terrestre acarreta a desvalorização brusca da moeda nacional frente à americana, levando os custos do seu projeto a cifras estratosféricas, restando-lhe, apenas, informar aos seus investidores que a culpa do estouro do orçamento não foi sua e, sim, da globalização. Imagine-se agora desenvolvendo um software considerado revolucionário para o mercado, no qual sua empresa aportou investimentos consideráveis e alocou boa parte de seus recursos humanos e, há um mês do lançamento do software, seu maior concorrente anuncia em rede nacional que um produto similar foi disponibilizado no mercado. Situações como estas, e muitas outras podem ser dadas, acontecem com freqüência nas empresas e podem impactar a sustentabilidade econômica de seus negócios.

Um projeto é considerado bem sucedido quando é desenvolvido dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além do cliente ter ficado satisfeito e a moral da equipe ter se mantida alta durante todo o ciclo de vida do projeto. Entretanto, nem sempre a existência de um bom planejamento de prazos, recursos, custos e qualidade é suficiente para garantir o sucesso de um projeto. Muitas vezes, fatores externos têm influência decisiva no sucesso ou fracasso de um empreendimento, o que evidencia a atenção que deve ser dispensada ao gerenciamento de riscos.

O objetivo deste artigo é desenvolver o conceito de riscos e sua gestão dentro de projetos, abordando os principais processos definidos no PMBOK relativos ao gerenciamento desta área de conhecimento. Práticas que fundamentam alguns destes processos serão apresentadas, visando consubstanciar o que está sendo exposto.

2 - Desenvolvimento
Segundo BASTIAS (1977), riscos são condições que possuem potencial suficiente para interromper e/ou ocasionar o desvio das metas, em termos de produto, de maneira total ou parcial, e/ou aumentar os esforços programados em termos de pessoal, equipamentos, instalações, materiais, recursos financeiros, etc. Risco, como definido no PMBOK, é um "evento ou condição incerta que, caso ocorra, provoca um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto". Assim, riscos incluem tanto as ameaças quanto as oportunidades de melhoria de desempenho dos objetivos de um projeto.
Gerenciar riscos em um empreendimento consiste na busca constante de se maximizar estas oportunidades de melhoria de desempenho e minimizar a probabilidade de ocorrência de eventos que trazem ameaça aos seus objetivos. Os principais processos relativos ao gerenciamento desta área de conhecimento contemplam o levantamento dos riscos e o planejamento e execução das contramedidas que os neutralizam. Estes processos são:

Identificação de riscos: O processo de levantamento dos riscos envolve a identificação das fontes de riscos e a documentação das características dos mesmos. A identificação acurada das fontes de riscos remete ao conhecimento prévio do produto que está sendo desenvolvido, do ambiente do trabalho e das partes interessadas (stakeholders), bem como dos planos de recursos e de aquisições. Análise de cenários, tabelas padronizadas contendo os itens de riscos geralmente enfrentados pela empresa e reuniões de brainstorming são exemplos de técnicas utilizadas para o levantamento dos riscos inerentes a um projeto. PRADO (1998, pág. 75-82) apresenta um exemplo de checklist para identificação de riscos em um projeto genérico, desenvolvendo os aspectos a serem considerados na análise de quinze itens, dentre os quais grau de comprometimento da alta administração, disponibilidade de recursos, interfaces com outros projetos, fornecedores e falta de poder do gerente de projetos.

Executar projetos de informática, em especial, é bastante diferente da maioria de outros tipos de projetos (construção, montagem, pesquisa), em função da complexidade do empreendimento, da constante dificuldade de visualização do produto a ser desenvolvido e das dificuldades de comunicação entre executor e usuário. Assim, nada mais natural, a ocorrência de eventos que impactem os objetivos do projeto que não foram identificados durante o planejamento dos trabalhos. Este assunto vem requerendo, por parte das empresas desenvolvedoras de software, maior estruturação de suas fontes de riscos, face aos fracassos anteriores em seus projetos; e despertando na comunidade acadêmica o interesse pelo assunto.

Análise qualitativa de riscos: Após a identificação, os riscos devem ser qualificados em baixo, médio ou alto relativamente à probabilidade de ocorrência e aos seus impactos, que se desdobram nas expectativas de atraso, estouro de orçamento, comprometimento da qualidade e prejuízo para a carreira/imagem do gerente do projeto. McFARLAN (1981) apresenta um modelo estruturado de qualificação dos riscos de um empreendimento. Segundo este modelo, os projetos são inicialmente classificados segundo o tamanho, estruturação e tecnologia e, uma vez identificadas as características destes fatores, faz-se uma análise conjunta das respostas em tabelas que definem qualitativamente o grau de risco do projeto.

O fator tamanho está relacionado com o custo, prazo para conclusão e quantidade de departamentos envolvidos. Quanto maior o custo, o tempo de desenvolvimento e a quantidade de áreas envolvidas, maior o risco. Estruturação da aplicação implica a facilidade com que se consegue definir os "outputs" do sistema/produto/serviço. Projetos de alta estruturação podem ter suas necessidades mais facilmente definidas. Por tecnologia entende-se a relação de tecnologia envolvida (hardware, linguagens de programação, sistema de banco de dados, equipamentos, etc) relativamente à experiência da empresa.

Análise quantitativa de riscos: Uma vez qualificados, passa-se ao processo de se traduzir, em números, a probabilidade de ocorrência de cada risco e analisar, sobretudo financeiramente, as implicações que poderão advir caso se materializem.

Técnicas como análise da árvore de decisão e simulação de Monte Carlo, respaldas em softwares, tais como Arena e Promodel, são utilizadas para a análise quantitativa. Os benefícios da utilização de simulação decorrem do entendimento das probabilidades de resultados específicos, possibilidade de testar variáveis direcionais no modelo e obtenção de relatórios claros e conclusivos. Simulação merece ser tratado à parte, tamanho o volume de informações disponíveis no mercado e meios acadêmicos sobre este assunto.

Planejamento de respostas a riscos e Monitoração e controle de riscos: Se uma boa identificação e análise não forem acompanhadas de um bom plano de respostas aos mesmos, bem como da monitoração e controle rigoroso dos riscos, o projeto continuará igualmente fadado ao fracasso. O desdobramento do plano de respostas em plano de ação ou plano de contramedidas, e conseguinte nível de rigor na monitoração dos riscos virá em função do cruzamento da probabilidade de ocorrência do risco versus seus impactos para o projeto. Quanto maior a probabilidade de ocorrência e os impactos decorrentes, maior a demanda por competência, conhecimento e métodos no planejamento das respostas, e mais rigoroso o controle a ser feito sobre os riscos.
Reuniões de brainstorming envolvendo as pessoas que detêm maior conhecimento dos objetivos do empreendimento garantem a adequação do plano de respostas aos riscos detectados. Quadros de gestão à vista, relatórios de status do projeto, auditorias e medição técnica de desempenho são algumas técnicas que podem ser utilizadas na monitoração e controle dos riscos.

3 - Conclusão
Para acompanhar as constantes mudanças, as empresas de todos os segmentos estão em processo contínuo de identificação, priorização e execução de uma série de iniciativas para melhorias nos negócios. Com estes projetos, os patrocinadores esperam melhor desempenho além de retorno financeiro, os quais podem ter seu sucesso comprometido quando os riscos não são gerenciados com eficácia.

Neste artigo demonstra-se como a identificação correta, a análise criteriosa e a definição de um bom plano de respostas aos riscos inerentes a um empreendimento, atreladas à monitoração eficaz de suas ocorrências, aumentam as possibilidades de sucesso no atingimento dos objetivos dos projetos. Com isto, consegue-se sair do vicioso ciclo de vida de projetos mal sucedidos (aceitação imediata, entusiasmo selvagem, desilusão, caça aos culpados, punição de inocentes e promoção dos não-participantes) para o virtuoso ciclo de vida de projetos bem sucedidos que adotam as práticas estabelecidas no PMBOK em seu gerenciamento.

4 – Bibliografia
1. BASTIAS, Hernán Henriquez. Introducción a la Ingenieria de Prevención de Perdidas. São Paulo: Conselho Regional do Estado de São Paulo da Associação Brasileira para a Prevenção de Acidentes, 1977.
2. PMBoK Guide – A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI, edição 2000.
3. PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos. Belo Horizonte: EDG, 1998.
4. McFARLAN, F.W. Portfolio Approach to Information Systems. Harvard Business Review, September-October, 1981.

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