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RH/Liderança/Comunicação

Modelos de maturidade de projetos: Evoluir é essencial

Rafael Rodrigues de Paiva

Analista de Sistemas, pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC

 1 – Introdução

A evolução é parte primordial do processo da vida. Com os setores produtivos, a regra não é diferente: a prática do gerenciamento de projetos nas empresas vem finalmente adquirindo seu lugar no cenário empresarial. Atualmente, percebe-se o uso freqüente dos processos de gerenciamento de projetos no planejamento, execução e controle das organizações, e mesmo algumas companhias que trabalham com estrutura puramente “projetizada”.

Por outro lado, a complexidade de projetos também vem aumentando, enquanto algumas empresas ainda vivem uma realidade que engloba, dentre outros aspectos, a pouca autoridade dada a um gerente de projetos, a falta de consciência por parte de toda a organização do que vem a ser um projeto, as dificuldades naturais de se colocar em prática o planejado e a falta de consenso e integração do time em relação ao projeto. Por tudo isso, é fato que 52% dos projetos internos são fadados ao fracasso.

Não se deve negar a dificuldade inicial da implantação da cultura de gerenciamento de projetos, porém também não se pode usar este argumento como desculpa para a não-evolução da filosofia de gerenciamento dos projetos de uma empresa. Daí a necessidade de se pensar sobre o nível de maturidade das empresas enquanto praticantes da proposta mundialmente conduzida pelo PMI (Project Management Institute).

2 – A Maturidade em Processos e Projetos
Um dos primeiros setores a sentir a necessidade de investir na maturidade foi o de desenvolvimento de software. De fato, o grande número de variáveis aliados às constantes evoluções de um mesmo conceito levaram as empresas a um elevado nível de dependência do conhecimento agregado por seus colaboradores, de modo que um analista poderia levar com ele toda uma preciosa bagagem de conhecimento ao sair de uma organização. Desta maneira, pesquisas apresentaram modelos para organizar o nível de maturidade das habilidades já adquiridas por uma empresa, surgindo assim o SEI-CMM (Capability Maturity Model). Entretanto, os benefícios de um modelo de maturidade não podem ser atingidos se, na organização, a filosofia de gerenciamento de projetos for desestruturada, motivo pelo qual se concluiu que também os projetos, e sua administração como um todo, necessitam de uma política de “maturação”.
[KERZNER 2001] definiu o gerenciamento da maturidade da seguinte forma: “É o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são uma garantia de sucesso. Apenas aumentam sua produtividade.”

As políticas de maturidade são baseadas no pilar da melhoria contínua, onde cada um dos processos do gerenciamento de projetos relevantes à empresa é monitorado para ser melhor realizado no projeto seguinte. Isto inclui uma avaliação do próprio time, sobretudo o gerente de projeto. Algumas empresas já investem em modelos de carreiras para gerentes de projetos, visando gerar a maturidade necessária também nos condutores de um projeto.

3- Por que investir em maturidade?
Em uma pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52 empresas de várias áreas e tamanhos dos Estados Unidos [IBBS 2002], alguns resultados obtidos atentam para a necessidade de se investir na assimilação da cultura do gerenciamento de projetos:
·Apenas 16% dos projetos saem no tempo e custo previstos.
·94% dos projetos terão ao menos um reinício.
·O estouro de orçamento chega a 188% do valor original.
·Somente 61% dos projetos conseguem manter o escopo original.

Nesta mesma pesquisa, avaliou-se o desempenho dos projetos em relação a cronograma e custo, e fez-se um cruzamento destas informações com o nível de maturidade das empresas analisadas frente ao gerenciamento de projetos.

Trazendo esta realidade para o cenário nacional, a crença é de que estes números sejam ainda piores, em virtude do menor tempo de prática das habilidades de gerenciamento de projetos.

Por sua vez, as conclusões do estudo apontam para o fato de que, quanto maior o investimento no processo de maturidade da empresa, melhores serão os desempenhos de planejamento x realização, possibilitando um nível de previsibilidade muito mais adequado para os projetos futuros. A mensagem final do estudo é: “invista na maturidade de gerenciamento de projetos e observe atentamente o retorno sobre o investimento”.

4- Modelos de Maturidade
Todos os grandes modelos de maturidade para projetos baseiam-se na proposta de níveis de maturidade, ou melhoria incremental. Isto traduz-se em algo mais facilmente implementável nas companhias, uma vez que para se trabalhar o processo de maturidade dos projetos não se pode jogar fora toda a presente realidade
A seguir, apresentamos alguns modelos propostos:

CMMI (Capability Maturity Model Integration)
Este modelo pode ser considerado uma evolução da proposta do CMM, uma vez que objetiva ser um conjunto inicial de modelos integrados. Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute), possui uma proposta mais ampla que o CMM para o amadurecimento dos processos de construção de software, incluindo uma comunicação mais delimitada com os processos de gerenciamento do projeto.
Publicado em 1992, o CMMI é baseado em 5 níveis de maturidade: Inicial, Reproduzível, Definido, Gerenciado e Otimizado. Algumas áreas de avaliação incluem o Gerenciamento de Requisitos, Métricas e Análise dos Processos, Validação e Verificação, além do Planejamento, Execução e Controle do Projeto. Como se pode ver, o CMMI trouxe para as empresas de Tecnologia da Informação uma receita do que deve ser medido e melhorado para se adquirir um maior nível de maturidade.

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
Este é o modelo proposto oficialmente pelo PMI, e que deverá ser oficialmente lançado ao final de 2003. Baseado integralmente no PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), conta com um programa de voluntariado para o seu desenvolvimento e vem se desenvolvendo com base na fórmula
Melhores Práticas + Processos = Design de Modelo Integrado

Com essa característica, são propostos mais de 30 modelos para aferir a maturidade, a maioria deles derivados das métricas da Qualidade e do CMM. É objetivo destes modelos demonstrar o que é necessário para alcançar a maturidade em cada uma das áreas de conhecimento. Entretanto, como ainda não foi colocado oficialmente em prática, não se pode ter uma real avaliação dos benefícios do OPM3.

PMMM (Project Management Maturity Model)
Proposto por [KERZNER 2001], o PMM adota como linha-mestre a melhoria do desempenho na estratégia de planejamento dos projetos e a sua adequação ao próprio planejamento estratégico da empresa. Também baseado em 5 níveis (Initial Process, Strucutured Process and Standards, Organizational Standards and Institutionalized Process, Managed Process e Optimized Process), pode ser monitorado por área de conhecimento, de modo que em determinados processos pode-se ter um nível de maturidade maior do que outros:
·Gestão Integrada: dentro da proposta de maturidade, varia desde um modelo ad hoc até um modelo formal de melhoria dos procedimentos de integração, com uso do documento de lições aprendidas para aperfeiçoar os processos documentados.
·Gestão de Escopo: podem apresentar desde simples declarações de escopo sem gerenciamento e poucas entregas, até métricas de eficiência e eficácia que guiam as decisões de escopo e os níveis de gerenciamento deste.
·Gestão de Prazo: da ausência de cronogramas, passando por linhas bem organizadas de gerenciamento do prazo até procedimentos formalizados de melhorias do controle de tempo.
·Gestão de Custo: variam da documentação ad hoc dos custos e práticas informais até métricas de desempenho instituídas e usadas efetivamente no processo de decisão de futuros projetos.
·Gestão da Qualidade: vão de definições abstratas de “qualidade” até um processo da qualidade que determina linhas de direção e métricas que serão usadas como elementos-chave na decisão do processo da qualidade.
·Gestão de Recursos Humanos: definem de políticas não repetíveis de recursos humanos e gerenciamento informal dos recursos a planos de recursos humanos com aprimoramento constante do quadro de colaboradores e documentação de problemas e soluções.
·Gestão das Comunicações: da comunicação informal, a gestão pode evoluir até uma metodologia formalizada de comunicação, com auxílio de modernas tecnologias de divulgação
·Gestão de Risco: o caso inicial não inclui nenhuma tomada de atitude frente aos riscos do projeto, mas essa proposta pode evoluir até a criação de um sistema de controle de risco que é totalmente integrado aos sistemas de prazo, escopo e custo.
·Gestão de Aquisições: apresentam desde uma abordagem informal , com administração de contratos somente ao final, até um processo de revisão periódica das aquisições com métricas de desempenho dos fornecedores e lista de lições aprendidas.

O interessante deste modelo é que mesmo o nível inicial de maturidade já assume a existência de alguns processos habituais de gerenciamento, como uma declaração de escopo (obviamente simplificada).

5- Escolhendo um Modelo de Maturidade
Existem, obviamente, vários outros modelos além dos apresentados anteriormente. Considerando a natureza diversificada das organizações e seus projetos, fica difícil avaliar qual o melhor modelo. A seguir, são colocadas algumas referências do que se deve fazer para escolher um modelo de maturidade dos projetos:

1.Pesquisar os modelos: é preciso fazer uma efetiva pesquisa dos modelos existentes, investigando nos seus respectivos documentos oficiais de apresentação as propostas de melhoria para os processos de gerenciamento de projetos, suas características, prós e contras, e, acima de tudo, a adequação do modelo à realidade da empresa, tanto em área de atuação quanto complexidade e tamanho.

2.Consultar o mercado: como toda a qualquer atividade do mundo contemporâneo, é essencial observar como os modelos têm sido aproveitados no mundo do gerenciamento de projetos. Procure informações sobre as políticas adotadas pela concorrência, avalie casos de sucesso e verifique também os insucessos de modelos de maturidade.

3.Investigar o setor e os modelos: insistindo na adequação do modelo às reais características da organização, procure junto às entidades representativas a existência de modelos recomendados. A título de exemplo, as empresas do setor de TI têm cada vez mais adotado o modelo SW-CMM de maturidade.

4.Classificar e escolher/compor: em caso de dúvida, faça um raio-X da sua empresa, quais as principais demandas de maturidade e quais processos precisam de uma política de aprimoramento, avaliando ainda a o perfil estratégico da organização. Feito isso, classifique e selecione os modelos mais importantes, fazendo, se necessário, uma composição das propostas originais a fim de personalizar um modelo conforme o estilo dos projetos da organização (mas atenção: apesar de ser mais alinhado com a empresa, um modelo composto perde no quesito critérios de comparação, uma vez que, por causa das modificações, a comparação com bechmarkings oficiais estará desvirtuada e será muito difícil encontrar outra empresa que tenha gerado o mesmo modelo de personalização).

Apesar de parecer desnecessário, a escolha de um modelo de maturidade poderá acelerar o nível de organização dos projetos, e deverá acompanhar, em longo prazo, todos os passos dos projetos da empresa, especialmente se o modelo estiver afinado com o posicionamento estratégico da diretoria.

6- Conclusões
A exigência de melhoria contínua dos projetos faz com que o gerenciamento da maturidade dos projetos de uma empresa seja efetivamente implantado. Entretanto, a experiência diz que tentar atropelar e forçar os limites da organização pode piorar as coisas. A estratégia é adotar uma política passo a passo, descobrindo inicialmente o nível de maturidade da empresa, criando definições claras para os envolvidos no projeto e realizando um monitoramento do desempenho geral dos projetos, de modo a ter uma visão global de como se estava há um ano atrás e o que se tem agora.

O mais importante, ao se considerar a avaliação de maturidade da empresa, é adaptar as metodologias existentes às características da organização, tanto no que se refere a tamanho quanto a interoperabilidade. Engessar uma empresa a um dado modelo é quase tão catastrófico quanto não controlar o nível de maturidade.

Por fim, o Gerente de Projetos, ciente de seu papel, deverá colaborar, e mais do que isso, focar seus esforços de planejamento para o crescimento da maturidade de seus projetos – ter controle dos erros e acertos anteriores já é um bom começo para isso. O próprio processo de aprendizado das técnicas de gerenciamento de projetos deverá, contemplar, em breve, um estudo dos modelos de maturidade, visto que é necessário a um gerente de projetos saber onde se está e onde se deseja chegar na condução de seus projetos.

7- Referências Bibliográficas
[KEZNER 2001] KERZNER, Harold. “Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model”. John Willey & Sons, 2001.

[IBBS 2002] IBBS, William & REGINATO, Justin. “Quantifying the Value of Project Management”. Editora PMI, 2002.

[BARCAUI 2003] BARCAUI, André, PMP. “Project Management Maturity”. Palestra na Faculdade Instituto de Administração – USP, Abril de 2003.

[KASSE 2001] KASSE Initiatives. “Evolutionary Differences between CMM for Software and the CMMI”. India SEPG, 2001.

[PMI 2000] Project Management Institute. “PMBOK – Project Management Body of Knowledge”. Tradução oficial, 2000.

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