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Priorização de projetos de evolução e sustentação de produtos

Adriano de Oliveira Moura

Bacharel em Análise de Sistemas e MBA em Gestão Avançada de Projetos pelo IETEC

RESUMO

Na atualidade, com a escassez de recursos e a falta de tempo para atender as necessidades de todos os projetos das empresas, identificar os melhores projetos para alcançar os objetivos das organizações se torna imprescindível. Nesse trabalho será possível avaliar os desafios de se propor um modelo de priorização de projetos para compor um portfólio, onde os critérios de seleção são totalmente subjetivos e que precisam ser cuidadosamente definidos. Será demonstrado aqui de forma prática, como que algumas ferramentas e o alinhamento estratégico da empresa podem ser utilizados para atender a esta necessidade. Com resultados robustos obtidos através de métodos já conhecidos e que foram trabalhados de forma integrada, sempre alinhada ao objetivo comum desta proposta: seleção de projetos para preparação de um portfólio visando atender as estratégias corporativas.

Palavras-chave: Seleção de projeto. Priorização de projetos. Técnicas. Ferramentas

 

INTRODUÇÃO

A seleção de projetos é um processo de avaliação com a intenção de selecionar um ou mais projetos que se identifiquem com os objetivos da empresa baseando-se em critérios por ela estabelecidos. Esses critérios envolvem fatores que contribuem positiva ou negativamente para a decisão da seleção de um projeto. Fatores estes que estão diretamente ligados aos objetivos da organização, geralmente relacionados ao produto do projeto e aos benefícios que o produto trará para a empresa. Estes critérios estão associados às áreas da organização como marketing, produção, finanças, recursos humanos e tecnologia da informação. Devido a isso, é imprescindível definir as técnicas e ferramentas que melhor traduzem a cultura e a estratégia da organização e que indique quais os projetos devem ser implementados e quais serão prioritários.

Planejar um portfólio de inovação dos produtos de software em uma empresa de ERP, que visa evoluir e sustentar a empresa, aonde os critérios de seleção vão além dos modelos econômicos e financeiros. A subjetividade por trás deste tipo de portfólio pode exigir critérios como marketing e vendas, fidelização de clientes, novos mercados, etc. estas características alinhadas à estratégia podem gerar o aumento da relevância de modelos de pontuação como Matriz de Priorização. Da mesma forma, propostas como a da AHP ganham força, por conseguirem trabalhar com avaliações quantitativas e qualitativas simultaneamente (características predominantes neste tipo de projeto).

Devido às características subjetivas, trabalhar com um método de mensuração e benefícios associado a um método matemático de Análise de Multicritérios resultou em uma proposta mais completa para seleção e priorização de projetos de evolução e sustentação de produtos existentes em uma empresa de software de gestão – ERP.

FERRAMENTAS E CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

Dentre as várias opções de ferramentas e modelos existentes, foi definido duas que melhor se enquadram a este tipo de seleção e priorização do portfólio. A Matriz de priorização aqui adotada visa inicialmente atender e priorizar alternativas utilizando critérios mais rigorosos previamente definidos. Isso irá esclarecer e alinhar os objetivos estratégicos com as características dos projetos. Outra ferramenta importante para priorização e análise deste portfólio, advinda dos modelos matemáticos e baseada em análise de multicritérios é a AHP (Analytic Hierarchy Process). A escolha desta ferramenta tem haver com a forma natural com que se adéqua a critérios complexos, com certo grau de subjetividade e percepção humana. É uma variação de uma análise de pontuação que pode ampliar a percepção da seleção de projetos.

O trabalho envolvendo estas ferramentas, previamente definidas, visa auxiliar na seleção e priorização de projetos com características de Inovação em ERP, não só como propostas isoladas, mas também numa abordagem gradativa, com visões distintas e ao mesmo tempo complementares.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO PARA ERP

As ferramentas precisam trabalhar de forma integrada para apresentar resultados que apoiem á tomada de decisão. Neste caso, a Matriz de Priorização demonstra aqui resultados a partir da analise de critérios básicos (necessários ao objetivo), previamente definidos e que precisam estar alinhados com a estratégia da empresa. Podemos somar a estes critérios estratégicos, outros critérios internos como critérios de gestão, de tecnologia e processamento. Podemos ainda, aplicar a estes diversos critérios, graus de importância (pesos) visando aproximar ainda mais os critérios das propostas estratégicas das empresas. Para atender a matriz de priorização, os critérios escolhidos abaixo estão alinhados com a estratégia e as características que estes tipos de projetos estão envolvidos:

A - Benefícios Econômicos – retorno financeiro direto pela comercialização, ou pela fidelização de clientes que pagam manutenção mensal.
B - Impacto em metas estratégicas – importância estratégica do projeto para o atendimento de metas.
C – Alinhado com o Seguimento – se o projeto está alinhado com algum seguimento estratégico ou se irá dar suporte a todos os clientes, independente do seguimento.
D – Marca e Imagem – se o projeto acrescenta a marca e a imagem da empresa, seja pela inovação, seja para atender uma carência já percebida em seu produto.
E – Diferencial de Mercado – o projeto se propõe a inovar perante toda a concorrência.
F – Fidelização de clientes – o projeto disponibiliza ao mercado algo que incentivará a fidelização dos clientes devido à aderência ao mesmo.
G – Legislação – Visa atender ao fisco (legislações gerais e de seguimento). A distinção ocorrerá também pela classificação no item C.
Notas de Avaliação - notas de 0 a 5 sendo 0 – (não se enquadra), 1- (muito baixo), 2 – (baixo), 3 – (médio), 4 - (alto) e 5 – (muito alto).

Observando a matriz de Priorização proposta, através de critérios e pesos alinhados a estratégia da empresa, é possível observar a totalização de valores que nos permite uma análise de priorização dos projetos em questão. Baseado nestes critérios é possível destacar os projetos 8, 2 e 5 em detrimento a projetos de menor expressão estratégica como 7,1 e 4.

As notas de avaliação, bem como os pesos de cada nota, precisam ser avaliadas, discutidas e balizadas pelos envolvidos com os projetos, sempre visando atender as estratégias corporativas.

ANÁLISE DE MULTICRITÉRIOS UTILIZANDO ANALYTIC HIERARCHY PROCESS (AHP)

Conforme descrito anteriormente, as características subjetivas que envolvem os projetos em uma empresa de software de gestão – ERP – aumentam o desafio de identificar as melhores soluções para seleção e priorização em um portfólio. E para complementar esta proposta de solução, utiliza-se a análise de multicritérios adotando a ferramenta AHP para completar esta seleção. Concebida para realizar prioridades baseadas em comparações de pares similares levando-se em consideração critérios ou propriedades comuns, a técnica propicia o julgamento da importância de uma coisa sobre a outra (Saaty, 1980) – que aqui representa o grau de importância de um critério estratégico sobre o outro.

Numa primeira análise, utiliza-se uma proposta simplificada onde os critérios são comparados entre si (de forma paritária) para definição dos pesos inerentes a sua priorização. Quando o critério da linha é preferível em relação ao critério da coluna é colocado o número 1, caso contrário, é colocado o número zero.

Observa-se acima o resultado de uma análise paritária onde consegue obter pesos que podem ser aplicados aos projetos para definição do portfólio. Destaco que esta analise precisa ser realizada, revisada e ajustada, por pessoas embasadas e com conhecimento tanto dos projetos quanto dos critérios e metas estratégicas, levando em consideração o momento da organização e em que lugar a empresa quer chegar. Esta avaliação resultou em um novo enquadramento dos projetos e em uma nova proposta de seleção e priorização dos projetos.

Quadro 4 - Matriz de enquadramento médio com priorização por comparação de paridade de critérios

Observe que utilizando esta análise por paridade simples, os projetos 2, 8 e 5 ganham uma maior priorização frente a projetos como 1, 7 e 4.

No entanto, esta proposta de avaliação simples apresenta limitações em sua representatividade. Como podemos observar, o critério G é preferível a todos os outros critérios, mas seu peso relativo está limitado a 25%, valor percentual que pode não representar a intensidade da preferência deste critério ou não atender aos anseios das necessidades estratégicas propriamente ditas. Outro exemplo das limitações desta proposta está nos critérios C e D, onde C tem preferência em relação direta a D, mas ambos ficaram com o mesmo peso em relação ao resultado total da comparação por paridade. Assim, a utilização desse tipo de matriz pode levar a erros de avaliação causados pelo limite máximo do peso dos critérios estratégicos.
Para minimizar os efeitos da proposta simplificada e ampliar a percepção, Saaty (2005) propõe uma medição da intensidade da importância de seus critérios, que tem sua origem numa escala de nove níveis. Saaty (2005) atribuiu valores de 1 a 9, determinando a importância relativa de uma alternativa com relação à outra, conforme apresentado na Erro! Fonte de referência não encontrada.7, visando obter a intensidade da preferência de um critério estratégico em comparação a outro critério:

Quadro 5 - Escala de Relativa Importância de Saaty (SAATY, 2005)

Aplicando os critérios da escala relativa de importância proposto por Saaty (2005), obtêm-se uma nova tabela de priorização com pesos ajustados pela proposta de intensidade dos critérios:

Quadro 61 - Análise paritária dos critérios estratégicos considerando a escala relativa de importância de Saaty (2005)

Observa-se agora que não existe mais o problema do modelo anterior na preferência do critério G limitada a 25%. Com esta nova proposta, o seu peso percentual foi elevado para 39,96%. Verifica-se também que a preferência do critério C sobre o critério D se confirmou através de uma pequena intensidade preferencial.

Aplicando a mesma regra de enquadramento diretamente aos projetos, foi possível obter uma nova matriz de priorização, porem com escala relativa de importância na comparação dos pares de critérios.

Quadro 7 - Análise paritária de priorização aplicando pesos de priorização pela proposta Saaty ao portfólio

 

CONCLUSÃO

Este artigo teve como objetivo principal, os desafios e as soluções para desenvolver uma proposta de um modelo de seleção e priorização de projetos de evolução e sustentação de produtos já existentes em uma empresa de software de gestão – ERP (Enterprise Resource Planning).

Inicia-se este trabalho demonstrando as dificuldades e a complexidade envolvendo os projetos em uma empresa de ERP. Opta-se, então, por três propostas de ferramentas que entendo estar entre as melhores para representar as características subjetivas de nossos projetos. As ferramentas escolhidas para compor esta proposta foram Matriz de Priorização e AHP (simples e SAAT). Estas três ferramentas foram selecionadas não para trabalhar como modelos isolados para avaliação, mas de forma integrada e em torno dos mesmos critérios estratégicos previamente estabelecidos. Inclusive, a adoção de critérios estratégicos comuns, definidos previamente e alinhados com as características subjetivas dos projetos, foi fundamental para garantir o co-relacionamento entre os modelos e a proposta, permitindo assim fornecer opções para auxiliar as empresas na definição da melhor composição de seu portfólio de projetos. E, além de tudo isso, totalmente alinhado com a estratégia corporativa.

Definidos os critérios estratégicos, obtém o resultado da priorização através do modelo de Matriz de Priorização. Após utilizar este modelo de pontuação, agrega-se a proposta de análise de multicritério AHP (Analytic Hierarchy Process).

Utilizou-se os mesmos critérios estratégicos, inicialmente apresentados, em um modelo simplificado de comparação por paridade, sem levar em consideração a intensidade da preferência pelos critérios comparados. Numa nova proposta, aplicou-se ao modelo de comparação por paridade utilizando uma escala que objetivava representar a intensidade da preferência durante a comparação por paridade, proposto por Saaty(2005). Esta última proposta permitiu readequar os percentuais de seleção e escolha dos projetos utilizando a análise de multicritérios AHP, a fim de atender a uma necessidade estratégica na aplicação desta ferramenta.

 

REFERÊNCIAS

PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: (GUIA PMBOK). 5. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2013. xxi, 589 p. ISBN 978-1-62825-007-7

NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de projetos - teoria e prática© 2009/ Rosaldo de Jesus Nocêra – Santo André, São Paulo: Ed. Do autor, 2009.

SOARES DE MELLO, J.C.C.B; GOMES, E.G.; LETA, Fabiana R.; PESSOLANI, Raul B.V. Conceitos básicos do apoio multicritério à decisão e sua aplicação no projeto aerodesign, Engevista, v. 5, n. 8, p. 22-35, 2003.

VARGAS, Ricardo Viana. Utilizando a Programação multicritério (Analytic Hierarchy process - ahp) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de Portfólio. 2010. Em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/analytic-hierarchy-process/#portuguese. Acesso em: 28 de agosto de 2014.

ZABALETA, João Pedro L.,EMBRAPA, Matriz de Priorização: Uma Ferramenta Para Estabelecer Prioridades, Pelotas-RS, 2002 Disponível em: http://www.cpact.embrapa.br/pesquisa/projetos/avicultura/005-avicultura-matriz-priorizacao.pdf Acesso: 30 de agosto de 2014.

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