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Gestão de Projetos de Inovação

José Henrique Diniz

Pós-graduado em Estudos Mercadológicos e Liderança em Gestão (FDC/MG), Gestão Estratégica de Tecnologia (FIA/USP), MBA Executivo em Gestão de Negócios (AMANA-KEY/SP) e graduado em Engenharia Elétrica (UFMG). Atuou por 30 anos na Cemig, 20 deles na área gerencial, como profissional das áreas de Gestão Tecnológica, Normalização Técnica e Alternativas Energéticas.É Diretor da Sociedade Mineira de Engenheiros (SME) e Presidente da Associação Brasileira Água e Energia (ABAE). Consultor da INVENTTA ENERGIA (UNIDADE DE NEGÓCIO DO GRUPO INSTITUTO INOVAÇÃO S/A) e Coordenador da área de Inovação do IETEC.

RESUMO

Inovação é um tema que vem sendo muito explorado atualmente e é certo que os esforços para inovar vêm crescendo no Brasil, como demonstram pesquisas e análises recentes.
Há um certo consenso em torno da importância da inovação, mas um elevado grau de desconhecimento sobre sua gestão. Em sua grande maioria, as organizações não incorporam práticas de gestão da inovação ou vêm inovação apenas como aquisição de máquinas e equipamentos para seus processos produtivos, com pouca ou quase nenhuma ênfase à inovação de produtos e serviços. 
Ressalta-se também o fato de que as práticas de gestão de projeto também não são totalmente incorporadas ao processo de inovação. Ainda que projetos de inovação apresentem, em muitos casos, características peculiares, as melhores práticas preconizadas pelo PMI, através de seu Guia, são perfeitamente aplicáveis, porém não totalmente aplicadas.
O presente artigo técnico resume alguns dos principais tópicos relacionados com inovação e gerenciamento de projetos, ressaltando a importância e a aplicabilidade dessas melhores práticas a Projetos de Inovação (PD&I – Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação), com o intuito de promover o debate em torno dessas questões, estimular sua aplicação e otimizar resultados do processo de inovação.

Palavras-chave
Gestão de Projetos, Inovação, Inovação Tecnológica, Pesquisa e Desenvolvimento.

1 INTRODUÇÃO 
No desenvolvimento do presente artigo, os seguintes aspectos relevantes são focados:
a) Aspectos relevantes sobre os projetos de inovação e suas peculiaridades, aí incluídos projetos de pesquisa e desenvolvimento, parte importante do processo de inovação;
b) práticas de gestão de projetos de PD&I atuais, normas e recomendações nacionais e internacionais e;
c) observações e conclusões relativas a importância da gestão de projetos de inovação à luz das melhores práticas preconizadas pelo PMI.

As pesquisas aqui apresentadas tem por objetivos fornecer informações relevantes sobre conceitos de inovação e projetos de PD&I, norma e legislação brasileira, manuais pesquisas e observações realizadas por entidades nacionais e internacionais, assim como ressaltar a importância da aplicação das melhores práticas em gestão de projetos de maneira sistematizada, como forma de otimizar o processo de inovação e potencializar a consecução de seus objetivos e resultados.
Justifica o desenvolvimento do presente trabalho, a necessidade de se compreender de forma adequada o que inovação representa como processo e a importância de se incorporar e aplicar efetivamente os conceitos de gestão de projetos em PD&I, principalmente no tocante às melhores práticas preconizadas pelo PMI, em consonância com a realidade e normas brasileiras, uma vez que observações e pesquisas demonstram a necessidade de melhorias no processo de gerenciamento da inovação e de seus projetos.

2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Metodologia
A metodologia adotada no presente artigo técnico foi a de pesquisa bibliográfica em livros, artigos técnicos, publicações de periódicos, normas técnicas e legislação brasileira. Importantes fontes de pesquisa foram o guia PMBOK, 4ª edição, de onde foram extraídas as principais contribuições para as melhores práticas na condução de projetos, o Manual de Oslo, 3ª edição (2), que busca sistematizar os conceitos e práticas de inovação em nível global, sendo a principal fonte de referência para coleta de informações sobre atividades de inovação e a norma brasileira NBR 16501/2011, que trata de sistemas de gestão da inovação em empresas, aí incluídos os projetos de PD&I.
 
2.2 Revisão Bibliográfica
Segundo ARRUDA (2011) em pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral, enquanto cerca de 90 a 95% dos executivos atestam que inovação é importante para o sucesso de suas empresa, apenas 7 a 9% afirmam possuir processos estruturados de gestão da inovação e de seus projetos.
DINIZ (2011), em artigo publicado pelo Ietec, afirma que “inovação é representada pela soma de três palavras: criatividade, atitude e resultado. Criatividade, representada pela ideias, pelo novo. Atitude, pela ação, empreendedorismo. Resultado, tangível ou intangível, nas esferas econômico-financeiras e sócio-ambientais”.
Dessa forma, ainda segundo DINIZ (2011), “inovação é instrumento de sustentabilidade empresarial, que nasce com boas ideias, se solidifica pelo fazer e se consolida pelos resultados. Sem resultados, não há inovação”. Assim, pode-se afirmar que “uma inovação, já foi no passado apenas uma ideia criativa, que trabalhada de forma adequada, agora gera resultados” (DINIZ, 2011).
Um projeto de inovação enquadra-se de forma inequívoca nos conceitos e melhores práticas preconizadas pelo Guia PMBOK, 4ª edição (PMI, 2008), segundo o qual “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” e cita explicitamente como exemplos de projetos o desenvolvimento de um novo produto ou serviço e a implementação de um novo procedimento ou processo de negócios.
Por sua vez, a Lei da Inovação, Lei Federal nº 10.973 (2004), em seu artigo IV define inovação como sendo a “introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços”.
O Manual de Oslo (OCDE/FINEP, 2005) define inovações tecnológicas como sendo implantações de produtos (aí incluídos serviços) e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processos. “Uma inovação tecnológica é considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto ou serviço) ou usada no processo de produção (inovação de processo)” (OCDE, 2005). Uma inovação tecnológica envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais.
O Manual de Frascati (OCDE, 2002) apresenta uma metodologia para sistematização da pesquisa e do desenvolvimento experimental, ou seja, projetos de P&D, fundamentais para o processo de inovação tecnológica.
Segundo a Rapid Invention Pty Ltd (2011), uma efetiva gestão da inovação ao longo do ciclo de negócios e perpassando por todas as funções é mandatório no atual ambiente empresarial competitivo. Projetos de inovação não mais residem no departamento de P&D ou nas funções da área de desenvolvimento de inovação. Inovação ocorre em todos os níveis e funções da empresa: marketing, tecnologia, produtos, serviços, operações, modelos negociais, cadeia de suprimentos, etc.
“Para gestores de projetos, o planejamento e o gerenciamento de projetos de inovação, em qualquer função, trazem consigo o conflito entre aceitar e facilitar inovações operacionais e tentar manter a estabilidade operacional” (PMI/SGM, 2011).
Ainda segundo a Rapid Invention Pty Ltda (2011), “gerenciar esse conflito é difícil e, quase sempre, inovação é sacrificada de modo a manter estabilidade e controle sobre o projeto”. Adicionalmente, conclui-se que as práticas de gerenciamento de projetos são relegadas, de modo a se manter a essência da inovação, minimizando os resultados desejados.
Segundo a ABNT, em sua recém publicada norma NBR 16501/2011, para que um projeto possa ser considerado como de PD&I, “é necessário que exista aquisição de conhecimento por meio de pesquisa, própria ou de terceiros, e que esse conhecimento adquirido seja aplicado no desenvolvimento do projeto, visando à obtenção dos resultados esperados”. É importante destacar que a busca de soluções existentes não é considerada pesquisa, apesar de agregar conhecimento adicional. Os projetos de PD&I caracterizam-se pela presença de inúmeras variáveis, o que pode aumentar o grau de incerteza associado ao seu desenvolvimento.
Os projetos de PD&I distinguem-se de outros tipos de projetos, essencialmente, pelo fato de que os resultados que alcançam podem diferenciar-se substancialmente dos objetivos iniciais. Entretanto, ainda que os resultados sejam diferentes, o conhecimento deles decorrente pode ser valioso para a formulação de futuras propostas. Em qualquer um dos casos, os resultados são a medida do sucesso do projeto de PD&I e a sua maior ou menor importância está nos benefícios (de qualquer tipo) que a sua utilização - a curto, médio ou longo prazos - possa trazer para uma organização, para um setor econômico e para a toda a sociedade (ABNT NBR 16501/2011).
Ressalta-se que dentre as fontes de referência utilizadas pela ABNT na elaboração da norma, destacam-se o Guia PMBOK, 4ª Edição, de 2008 e os Manuais da OCDE.
Segundo o Guia PMBOK, em sua 4ª Edição (2008), as 9 áreas de conhecimento e os 5 grupos de processos constituem uma Matriz, resultando em 42 processos de gerenciamento de projetos, conforme tabela apresentada no Anexo A, de onde se observa que as melhores práticas preconizadas se aplicam aos projetos de PD&I e constituem-se em um ferramental imprescindível ao desenvolvimento de projetos de qualquer natureza.

3 CONCLUSÃO 
Pelo exposto, observa-se que:
a) inovação é um processo imprescindível para o sucesso empresarial;
b) projetos de inovação, ou PD&I, embora apresentem algumas particularidades que os distinguem de outros projetos, podem e devem ser estruturados e realizados segundo as melhores práticas preconizadas pelo PMI;
c) a observância da norma brasileira é de suma importância e não conflita com as recomendações do PMI e dos Manuais de Frascatti e Oslo, uma vez que todos foram utilizados como fonte de referência para sua elaboração;
d) o conflito entre manter as atividades operacionais versus aceitar e facilitar inovações, não raro, prejudica o projeto de inovação ou as práticas adequadas de planejamento e gerenciamento de projetos, trazendo dificuldades e resultados potencialmente menores do que os desejados.

Apesar de grande difusão das melhores práticas em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI em seu Guia PMBOK e sua aplicabilidade a projetos de PD&I, observa-se que tais práticas ainda não estão totalmente internalizadas e que tais projetos, em grande parte, são gerenciados pelo processo informal, da mesma forma que o processo de inovação, como comprovam as pesquisas realizadas com diversas empresas.
Dessa forma, recomenda-se enfaticamente que as melhores práticas preconizadas pelo PMI sejam disseminadas e utilizadas na Gestão de Projetos de PD&I, de forma a melhor sistematizar seus processos, notadamente iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento, potencializando os resultados. Capacitação de equipes em gerenciamento de projetos se torna, cada vez mais, imprescindível.

4 REFERÊNCIAS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), Quarta Edição. Pensilvanya, 2008.
DINIZ, José H. Gestão da Inovação e da Criatividade. Revista Ietec, Ano 8, Dezembro de 2011.
ARRUDA, Carlos. Desafios da Inovação no Contexto Brasileiro. Núcleo de Inovação – Fundação Dom Cabral – FDC, maio de 2011.
LEI FEDERAL Nº 10.973. Lei da Inovação, Artigo IV, 2004.
ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO – OCDE. Manual de Oslo, 2005.
RAPID INVENTION PTY LTD. Special General Meeting (SGM) of the PMI Melbourne Chapter. Melbourne, 2011.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR 16501 - Diretrizes para Sistemas de Gestão da Pesquisa, do Desenvolvimento e da Inovação, Dezembro de 2011.


ANEXO A – Processos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto
TABELA Mapeamento dos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e Áreas de Conhecimento
 

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