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Saídas para a “crise” de competência...

José Ignácio Villela Jr.

Mestre em Administração (FEAD-MG); Pós-graduado "lato sensu" em Gestão Estratégica (FDC-MG); graduado em Engenharia Mecânica com ênfase em Produção (UFMG). Trabalhou como consultor para a implantação do sistema de gestão SAP-R/3 da BMS - Belgo Mineira Sistemas; foi coordenador de planejamento de materiais e de produção na TECMISA Componentes Automotivos e gerente industrial da Krupp Hoesch Molas em MG. Atualmente é coordenador técnico da área de Gestão e Tecnologia Industrial do IETEC e gerente da Logman Consultoria em Logística e Manufatura.Professor de cursos de pós graduação e curta duração do IETEC.

Revista IETEC

Nas últimas duas décadas passamos por crises de quase todo tipo, provocadas pelo “apagão de energia elétrica”, pela falta de “confiança em um novo governo”... e aí foram crises nos países asiáticos, nos Estados Unidos, na Europa... enfim, crise “mundial”!!! A verdade é que apesar de todas estas crises, a vida continuou e continua, as empresas continuam suas atividades e os profissionais que nelas trabalham são cada vez mais cobrados por melhores resultados.

Me atrevo a dizer que estamos diante de uma nova crise, que muitos simploriamente chamam de “apagão de mão de obra”, colocando a falta de qualificação como elemento central do problema enfrentado no mercado de trabalho. No fundo, minha compreensão é de estarmos frente a uma “crise de competência”, pois mão de obra existe, o ocorre é que nem sempre ela tem as competências exigidas pelo cargo. Como exemplo, cito a Região Metropolitana de Belo Horizonte, onde a taxa de desemprego foi de 5% da população economicamente ativa (PEA) no mês de maio de 2012. São cerca de 150 mil pessoas desempregadas, em sua maioria sem as competências exigidas. Falar em apagão de mão de obra oculta o problema, pois leva a entender que faltam pessoas para trabalhar, quando na verdade o que faltam são pessoas com o nível mínimo de qualificação para ocupar estas vagas.
Comumente a Competência é definida como a união do Conhecimento (o saber), com a Habilidade (o saber fazer) e a Atitude (querer fazer), sendo estes três elementos chamados de pilares da competência. Se aceitarmos esta definição como válida podemos posicionar os profissionais frente aos desafios que lhes são impostos em seu dia a dia de trabalho e questionar como está o “seu saber”, o seu “saber fazer” e se ele “quer fazer”.
Os desafios a serem superados pelas empresas e seus profissionais são amplamente alardeados, conhecidos por todos e podem ser agrupados e resumidos como:
Aumentar a produtividade;
Reduzir os custos e as despesas;
Eliminar os desperdícios e melhorar continuamente produtos e processos;
Melhorar o atendimento ao Cliente (cada vez mais exigente...);
Fazer da inovação (radical ou incremental) uma prioridade e uma realidade nas empresas;
Melhorar a rentabilidade.
 
Vencer estes desafios exige dos profissionais que trabalham na empresa um nível mínimo de conhecimento e de habilidade para o trabalho, que devem ser colocados em prática para que as “coisas” aconteçam. Estes níveis de conhecimento, de habilidade e de vontade de fazer acontecer variam de um nível hierárquico para outro, mas o fato é que eles são exigidos em maior ou menor grau, e que muitas vezes as empresas não encontram profissionais com estes chamados “níveis mínimos”, nem mesmo dentre os profissionais que já integram seus quadros de colaboradores. Aí surge um problema mais grave: boa parte das pessoas que estão nas empresas não estão aptas, ou não querem, atuar para gerar melhores resultados. É muito comum ouvirmos “fulano não veste a camisa”, “ele não se compromete”, “como é possível ninguém ter visto isto antes” etc. São frases que ilustram a falta de vontade de “querer fazer”, de esforçar-se um pouco mais para gerar melhores resultados e até mesmo a inadequação da pessoa ao posto de trabalho.
Quando falamos sobre níveis mínimos de Conhecimento, ao tratarmos de postos de trabalho que exigem profissionais do nível técnico para cima vemos que este talvez seja o pilar da competência onde o déficit é menor, pois os profissionais o trazem das escolas, das faculdades e/ou universidades, e se não o trazem, o acesso a ele (conhecimento) está “por aí”, nos livros, artigos e matérias, na internet... enfim, o conhecimento está “logo ali” e para acessá-lo basta ter boa vontade. No entanto, saber colocar este conhecimento em prática já é uma outra história, que nos remete à discussão sobre os níveis mínimos de habilidade, de colocar o conhecimento em ação. Afinal, conhecimento sem ação é ilusão, porém conhecimento com ação é a base para bons resultados. 
Quando falamos em níveis mínimos de habilidade, falamos em uma capacidade mínima de colocar o conhecimento em prática, falamos de discernir quando uma teoria se aplica a determinado caso e como aplicá-la, em quais situações, com quais riscos etc. 
Ocorre que pelos métodos tradicionais de aquisição de conhecimento – assistir uma aula, ler um artigo ou livro – não somos levados a experimentar o conhecimento, a colocá-lo em prática, seja no mundo real (nas empresas) ou em um mundo virtual. Como isto não ocorre, os profissionais ficam apenas no “saber”, ficam apenas na teoria e não conseguem colocá-la para gerar melhores resultados. São profissionais que desejam ser bons ciclistas apenas com a leitura de um livro sobre o assunto. Para serem bons ciclistas, devem praticar, aprender com os erros, tombos e acertos, aperfeiçoando suas técnicas. Para isso, é necessário uma boa dose de “vontade de fazer acontecer”. Esta vontade depende de acharmos nossos próprios motivos para fazermos acontecer. Uns o farão por dinheiro, outros por crescimento profissional, outros por reconhecimento, outros para impressionar alguém, e assim por diante, mas o fato é que sem este nível mínimo de ATITUDE nada acontecerá, ainda que saibamos o que e como fazer.
A Atitude é o terceiro pilar da competência e diz respeito ao QUERER FAZER, diz respeito a estar disposto a esforçar-se e a assumir riscos, itens que antecedem o alcance dos resultados. Acontece que no meio empresarial o “querer fazer” é fortemente influenciado pela alta administração, pela gerência e/ou pela liderança, que em última análise deveriam ser os responsáveis por evitar a improvisação constante, por evitar a confusão de objetivos e o individualismo, ajudando os profissionais a unirem seus motivos pessoais para “quererem fazer” com os objetivos e metas empresariais. Quem de nós nunca passou por situações, ou pelo menos conhece alguém que já passou por situações, onde no início de um dado projeto o profissional (ou nós mesmos) estava cheio de vontade de fazer acontecer, de colocar seu conhecimento em prática, de trabalhar para alcançar melhores resultados e aí chega um “chefe” e drena toda aquela vontade, fazendo com que a postura adotada por aquele profissional passasse a ser a de fazer o “feijão com arroz”? Quem nunca viu “chefias” que estão mais preocupadas com seus departamentos, com seus “feudos” do que com a empresa de forma mais ampla? Provavelmente serão estas as chefias que vão bloquear os profissionais de colocarem seus conhecimentos à prova no dia a dia, pois atualmente poucos são os processos de uma empresa que se iniciam e encerram em um único departamento.

Muito trabalho e poucos resultados...
Falamos em transformar trabalho em resultados e na prática o que vemos nas empresas é uma enorme fraqueza em dois dos pilares da competência, nos pilares da habilidade e da atitude, e a consequência disto é muito trabalho, pessoas cansadas e estressadas, sem fazerem boas entregas de resultados, e dentre as poucas que conseguem, vemos um grande sacrifício, o que no médio e longo prazos não é algo sustentável.
A experiência profissional está muito ligada ao pilar da habilidade, do saber fazer. É como comparar aquele jogador de futebol que já conhece os atalhos do campo com o jogador mais novo que, apesar de talentoso, vive na correria e produz pouco. A experiência profissional nos remete a compreensão de como o trabalho deve ser executado para que os resultados apareçam.
Na busca por melhorarem seus desempenhos, muitos profissionais buscam cursos, MBA’s, especializações etc. Vão em busca de conhecimento, achando que este será o verdadeiro “salvador da pátria”, mas se esquecem que o “saber” sem o “saber fazer” não é capaz de alavancar os resultados, ele pode até ajudar, mas a velocidade de alcance dos resultados será lenta, e talvez a empresa não possa esperar que eles cheguem, ou não possam arcar com um longo período de tempo onde os erros são a regra. Na maior parte das vezes estes erros custam muito – dinheiro, tempo, clientes, prestígio, saúde, ... – tanto para profissionais, quanto para as empresas. 

Mas como minimizar estes erros?
Minha opinião é de que a minimização destes erros passa por três elementos, são eles
Mentoring
Educação continuada
Melhoria contínua 
O Mentoring nada mais é do que um processo de orientação, de aconselhamento e/ou de desenvolvimento de profissionais com potencial acima da média. Ele deve funcionar como um catalisador do desenvolvimento de competências profissionais, pois como normalmente é conduzido por profissionais mais experientes, com liderança, reconhecimento e credibilidade, pode evitar que determinados erros sejam repetidos ou sejam cometidos. O Mentor atua como um professor, que com a força de vontade e o desejo de aprender do “aluno” pode ajuda-lo tornar-se um profissional melhor. Costumo dizer que feliz é o profissional que pode ter um Mentor a seu lado, alguém com quem possa compartilhar desafios, esclarecer dúvidas, demonstrar fraquezas, buscar conselhos e experiências.
O segundo elemento que considero importante no processo de minimização dos erros é a Educação Continuada, que vai além do simples treinamento para o trabalho, devendo ser algo capaz de nos levar à mudança de cultura, de paradigmas, de referências. Nossa discussão aqui é sobre competências profissionais, consequentemente falamos de e para adultos, e como adultos que somos só permitimos que nossas referências, nossos paradigmas e nossa cultura mudem se, ao confrontarmos o conhecimento exposto por um professor com a nossa vivência e crenças, fizer algum sentido mudar. Fazer este confronto não é fácil, e cabe ao educador o desfio de encontrar o caminho para isto. 
Acredito que para levar um profissional a questionar suas crenças, referencias e seus paradigmas não há nada melhor do que criar situações simuladas onde ele tenha que agir próximo da forma como agiria na empresa onde trabalha, colocando seu conhecimento em prática, fazendo as coisas acontecerem, se empenhando para isto, trabalhando com as pessoas, avaliando a situação, propondo melhorias, etc. Estas situações simuladas podem ser criadas através de jogos de empresa estruturados e “encaixados” dentro de determinados contextos em ambientes sob controle, onde o profissional consiga “ver” os resultados da aplicação de sua experiência, onde ele consiga avaliar os resultados e se questionar se poderia ter sido melhor, identificar o que/deve pode mudar em sua forma de agir, de interagir, de comandar, de ser comandado, etc. Assim ele (o profissional) pode continuamente ir colocando seu conhecimento em prática, ir aprendendo como, quando e porque fazer determinada “coisa” ou não fazê-la, o que certamente contribuirá para desenvolver o pilar da Habilidade em sua Competência Profissional. Ainda que o ambiente ali vivido não seja exatamente o que será vivido na empresa ou no mercado, o que for ali apreendido será de grande valia na realidade. É como um piloto de Fórmula 1, que antes de ir para a corrida e para os treinos, dá um grande número de voltas “virtuais” na pista usando um simulador, pois ali ele vivenciará situações próximas da realidade que vão prepara-lo melhor para o momento da verdade na pista. Estou falando que profissionais devem ser desenvolvidos em um novo modelo de ensino, um modelo construtivista, vivencial, conduzido por “professores” que “sabem fazer”, que respeitam e aproveitam a experiência dos que ali estão para aprender, “professores” que vão além da teoria e que colocam o “aluno” como elemento central do processo de aprendizagem, falo de um novo modelo, ainda que saiba que ele é raro de ser encontrado na maior parte das instituições de ensino.
O terceiro elemento que considero importante no processo de minimização dos erros é a Melhoria Contínua, é a melhoria em pequenos saltos, pois assim os problemas são menos complexos, a situação é menos estressante e se “cairmos o tombo será menor”. O pensamento aqui é: melhor que ontem e pior que amanhã, é pensar que nenhum dia deveria se passar sem que alguma melhoria seja feita, seja esta melhoria na empresa ou em nós mesmos enquanto profissionais. Dentro desta idéia de melhoria contínua se encaixa a idéia da educação continuada, onde de forma gradativa vamos aprendendo a fazer, vamos experimentando novos métodos, vamos questionando o “sempre foi assim”, vamos resgatando o que as empresas brasileiras deixaram de fazer a um tempo atrás e que agora estão correndo atrás, elas deixaram de buscar as melhores práticas e agora tentam incorporá-las em seu dia a dia, mas somente terão sucesso aquelas que o fizerem gradativamente, entendendo e respeitando o fato de já existir uma cultura na empresa e de que a mudança de cultura não ocorre só por que alguém deu uma ordem. 
Como exemplo desta recente busca por melhores práticas podemos citar o “Lean Manufacturing” (o Sistema Toyota de Produção), um modelo de organização industrial que se baseia na eliminação de desperdícios e na entrega de valor ao Cliente e que manteve a Toyota no topo das montadoras de automóveis por um longo período de tempo, mesmo em momentos de crise. Atualmente várias empresas estão em processo de implantação de um modelo baseado no modelo da Toyota, mas se avaliarmos bem, este é um modelo que existe a mais de 50 aos no Japão e que é conhecido por nós aqui no ocidente a mais de 0 anos, no entanto somente agora uma grande parte das empresas acordaram para ele.

A crise é de competência...
Ao longo de meus mais de 15 anos de docência em cursos de pós graduação e treinamentos empresariais, dos mais de 10 anos de atuação como consultor de empresas e dos mais de 20 anos como executivo de empresas em diversos setores e portes, vi e ainda vejo profissionais com excelente potencial que não deslancharam em suas carreiras, mas nos últimos 5 anos tenho refletido o que passei a chamar de “Crise de Competência”, que nada mais é do que a falta de profissionais competentes, profissionais capazes de entregar consistentemente resultados de alta performance. Temos profissionais que até têm um bom nível de conhecimento teórico, que dominam o “saber”, mas que na hora de colocar este conhecimento em prática não o fazem, seja por não saberem como fazer (não têm habilidade) ou porque não querem fazer (falta a atitude).
Na atividade de docência isto fica muito claro quando após discutirmos a fundamentação teórica, neste momento os “alunos” respondem às perguntas e mostram que assimilaram o conteúdo, mas quando colocamos aquele conhecimento à prova através de jogos de empresa e/ou simuladores, todo aquele discurso teórico se perde em ações tomadas de forma improvisada, sem a devida compreensão dos objetivos, sem planejamento e com controle precário. É claro que assim como tudo na vida, também aqui há exceções, mas são exceções. 
Os resultados desta forma de agir não são outros que não os resultados insatisfatórios e inconsistentes, e quando questionados sobre estes resultados e/ou quando pressionados sobre a melhoria dos mesmos, surge mais uma das deficiências dos profissionais “de hoje em dia”, aparece o descontrole emocional que leva a discussões entre os membros da equipe, à perda de foco, ao aumento da quantidade de erros, ao aparecimento de justificativas e desculpas (algumas até razoáveis), e muitas vezes ao desinteresse, não porque o jogo ou a simulação não esteja bom, mas porque ele acha que não vai ganhar mesmo e por isto não vale a pena se esforçar. Este mesmo comportamento é visto nas empresas em momentos em que as “coisas” não vão bem, porém ao invés disto ajudar o que ocorre é que a situação piora, pois além do profissional não saber fazer (e não assumir que não sabe) ele passa a não querer fazer, a não se esforçar o suficiente para reverter a situação.
Acredito que sair deste “buraco” o primeiro passo é “parar de cavar”, é assumir que há um problema, que precisamos desenvolver a habilidade (a capacidade de fazer) e ter a atitude (querer) de fazer o que deve ser feito, buscando, quando for o caso, a ajuda necessária para mudar os resultados tidos como insatisfatórios. Dentro deste contexto empresas e profissionais devem “parar de cavar” e se unir para solucionar esta “crise de competência”, desenvolvendo estratégias e táticas direcionadas ao “aprender a fazer” e ao querer fazer. Este trabalho conjunto passa pelas seguintes etapas:
Deixar claro para as pessoas, e para as diversas áreas da empresa, qual sua missão e seus objetivos, pedindo que elas tracem as ações necessárias para o alcance dos resultados desejados.
Buscar os recursos necessários para o alcance dos resultados, levando as pessoas a pensarem de forma diferente, questionarem o “status quo”.
Aprimorar o processo de comunicação e influenciar a todos para que façam as ações necessárias ao alcance das metas.
Harmonizar as diferentes atividades realizadas na empresa, de modo a permitir o foco naquilo que é importante e a adequada alocação dos recursos (cada vez mais escassos). 
Dedicar-se ao que pode ser controlado, relacionando os controles com as metas e objetivos.
 
Após ler as etapas acima você pode estar se questionando sobre o que isto tem haver com conhecimento, com habilidade e com atitude, ou seja, o que isto tem haver com a competência. A resposta a este questionamento é simples pois as etapas acima nada mais são do que as cinco atividades utilizadas por Fayol em 1900 para definir o que é administrar, e para executar estas atividades devemos ter conhecimento sobre o conteúdo do trabalho, devemos saber como/quando/porque colocar este conhecimento em prática e devemos querer fazer acontecer.
Aos profissionais que buscam aumentar sua competência resta ter a atitude de aprender sempre, de correr o risco colocar seu conhecimento à prova, desenvolvendo sua habilidade, seja através de projetos piloto na empresa e ou através de cursos, workshops, seminários, etc., onde deixem de ser meros ouvintes. Independentemente da situação (projetos piloto, jogos, etc.) é fundamental que estes profissionais passem a ser agentes de seu aprendizado, que possam fazer e analisar os resultados, aprendendo com os erros e com os acertos, avaliando os pontos de melhoria, mesmo frente a resultados positivos. É importante que estes profissionais entendam que mais importante que uma grande mudança ou melhoria feita de tempos em tempos, são as pequenas melhorias feitas de forma contínua, possibilitando aprendizado contínuo e fornecendo a energia necessária para se querer continuar fazendo, continuar melhorando.
Às empresas que buscam aumentar a competência de seus profissionais fica o desafio de desenvolver gestores, principalmente gerentes intermediários e líderes que tenham credibilidade e que sejam capazes de serem mentores e desenvolvedores de suas equipes, preparando-as e apoiando-as para enfrentarem seus desafios e alcançarem seus objetivos.

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