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Fatores de Sucesso em Gerenciamento de projetos

Poliana Casagrande Ribeiro Vieira

Nutricionista. Mestre em Ciência da Nutrição. Especialista em Design Instrucional para EaD Virtual. Consultora em Projetos Educacionais e Treinamentos.

polinut@hotmail.com

INTRODUÇÃO

Sucesso é um conceito subjetivo, entretanto na Gestão de Projetos (GP) segundo o guia PMBOOK um projeto pode ser considerado de sucesso quando foi entregue dentro do prazo estabelecido, com o escopo planejado e com a qualidade requerida ou desejada pelo cliente (PMI, 2008)

Nestes aspectos os relatórios de Benchmarking em GP 2007 e 2009 no Brasil, que foram resultado do trabalho voluntário de vários profissionais de todo o país, representando suas respectivas seções regionais do Project Management Institute – PMI. Por meio destes relatórios foi possível observar que em 2007, 78% das organizações costumam ter problemas em relação ao cumprimento dos prazos estabelecidos para os projetos, em 2009 esse valor praticamente não mudou, pois 79% dos projetos analisados continuavam com o mesmo problema. Em relação aos custos que 64% e 62% das organizações revelaram que tem problemas em relação ao cumprimento dos custos estabelecidos para os projetos em 2007 e 2009, respectivamente. Entretanto em relação à Qualidade a maioria da empresas entrevistadas (56% em 2007 e 59% em 2009) revelou que não tem problema em relação à qualidade dos projetos e também 61% e 66% (2007 e 2009 respectivamente) revelaram que não costumam ter problemas de Satisfação do Cliente em seus projetos (PMI, 2007; 2009).

Então se questiona quais seriam os fatores que levam os projetos a não atingirem seus custos, ou não serem entregues dentro do prazo e o que poderia ser feito para melhorar os índices de satisfação dos clientes em relação à qualidade e projeto.

Esse questionamento torna-se relevante em vista da importância que vem assumindo no Brasil e no mundo a gestão de projetos, pois poderá contribuir para a construção do conhecimento sobre os fatores de insucesso e de sucesso em projetos. A construção de conhecimento leva ao debate e ao melhor entendimento do tema apontando estratégias para o sucesso ou caminhos para a resolução de problemas.

METODOLOGIA
Para realização deste trabalho foi realizada um pesquisa bibliográfica com artigos e textos de interesse na área utilizando as seguintes palavras chaves: gestão de projetos, gestão de escopo, sucesso em projetos, gestão de prazo, qualidade.

DESENVOLVIMENTO
Segundo Moraes (2011) um dos fatores que podem levar aos problemas em projetos seria a falta de pessoal especializado para o gerenciamento de projetos e isto consequentemente ocasiona os entraves como atrasos nos prazos de entrega, queda na qualidade, aumento dos custos o que por sua vez pode gerar insatisfação do pessoal envolvido no projeto, ou da empresa, aumenta na rotatividade de profissionais. 

A Autora descreve um cenário grave e ressalta que “a alta dos investimentos, principalmente os ligados à infra-estrutura, somada à baixa oferta de mão de obra qualificada em gestão de projetos, pode culminar em um apagão de profissionais num período de dois anos”.

Já para Rocha Neto et al. (2009) não é somente a qualificação dos gestores de projetos, as técnicas para o gerenciamento de projetos, além de outras técnicas de planejamento e execução somente obterão sucesso se forem adaptadas a realidade da empresa, respeitando em cada caso a cultura organizacional e adotando as metodologias a ela. O autor revela que diversos fatores como a cultura local, cultura organizacional, estrutura formal e informal, estratégias, processos de comunicação, recursos humanos exercem influências determinantes para o sucesso na gestão de projetos.

Gonçalves (2010) revela que os principais motivos de insucesso em um projeto são as falhas no gerenciamento do escopo ou no planejamento do tempo, esta conceituação torna-se muito interessante, pois os problemas com o atraso na verdade são fatos, o verdadeiro problema situa-se no gerenciamento do tempo ou de escopo que gerou o atraso no projeto, o autor releva que mesmo quando o Gerente de Projetos desenvolve um bom trabalho na definição de Escopo, gerenciar o projeto dentro do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. O autor cita que um dos maiores problemas seria a falta de exatidão do escopo e que quando este, não está bem claro pode deixar margem para dúvidas ou para mudanças e que o cliente pode não considerar estas mudanças como tal, pois não estava claro no escopo, portanto gerando um atraso para o projeto e um desgaste para a equipe e para o Gerente de projetos.

Lopes (2010) é ainda mais assertivo e considera que é quase impossível para um projeto obter sucesso ou mesmo bons resultados se ele tem início ou sua execução foi autorizada sem o nível de detalhamento necessário, o que pode levar como foi dito acima a pedidos de mudanças de escopo sem que o cliente considere que foi mudanças.

Já para Rodrigues Filho (2011) a reunião de kick-off meeting  é de suma importância para o sucesso (ou fracasso) do projeto. Se forem considerados alguns pontos importantes como o trabalho de preparação da reunião, com sua realização priorizando os principais interessados no projeto incluindo o patrocinador, os gerentes funcionais que compartilharão suas equipes com o projeto, o cliente que receberá o produto ou serviço além de todos que possam influenciar positiva ou negativamente o projeto. A reunião deve ser bem estruturada, não se estender muito ou ser cansativa, ser em local apropriado e com os recursos adequados, incluindo sala, mídias entre outros fatores e nela o gerente do projeto deve demonstrar claramente quais os objetivos do projeto e capturar o comprometimento de todos para o desenvolvimento e sucesso do projeto.

O Gerenciamento das partes interessadas também pode contribuir para o sucesso de um projeto. Segundo Lopes (2010) as partes interessadas devem ser conhecidas e entendidas plenamente para serem gerenciadas. Como exemplo das partes interessadas pode-se citar o cliente, os fornecedores, órgãos públicos, agências reguladoras, sindicatos, usuário entre outros, se estas partes forem bem entendidas será possível gerenciá-las minimizando as surpresas que podem levar ao comprometimento do projeto.

Esse conhecimento e entendimento não é uma tarefa fácil devido às inúmeras características de cada parte que podem inclusive terem interesses contrários em relação ao projeto, mas o Gerente de projeto tendo conhecimento deste cenário poderá intervir de forma a minimizar estes problemas.

Analisando um dos projetos de sucesso descritos na literatura, foi possível observar ainda nesta linha que o gerenciamento das partes interessadas inclui a própria equipe do projeto.  Sarro e Abreu (2010) ao apresentarem um case de sucesso em gerenciamento de projetos, tiveram como meta a análise do próprio gerenciamento de projetos anteriores desenvolvidos e verificando as lições apreendidas eles puderam constatar que os maiores problemas em sua empresa vieram de falhas na gestão de recursos humanos. 

Para gerenciar estes problemas os autores usaram como estratégias uma motivação consistente e contínua do time do projeto e treinamento de todos os envolvidos, que no case em questão foi de mais de 600 pessoas. Segundo os autores um fator que também levou ao sucesso do projeto é a padronização dos projetos, podendo-se reduzir os prazos e obter maior qualidade. Ressaltaram ainda que o sucesso do projeto não teria sido o mesmo se não fosse o comprometimento da equipe e também dos parceiros.

Refletindo sobre o exposto acima, podemos deduzir outros fatores que levaram ao sucesso de projeto, o registro das lições aprendidas e o uso de metodologias de padronização para o gerenciamento, portanto conclui-se que a empresa acima descrita possui uma boa qualidade técnica para o gerenciamento de projetos, pois procura a melhoria contínua dos processos, dos produtos aplicados e dos recursos humanos. 

O registro das lições apreendidas é uma saída de processo determinado pelo PMbook mas muitas vezes relegado pelas empresas, as lições aprendidas devem descrever os erros ou sucesso obtidos e podem ser a maior chave de exemplos a serem seguidos ou evitados nas empresas, mas para isto a cultura e a maturidade da empresa no gerenciamento de projetos devem ser altos, pois trata-se de aprender com os próprios erros uma cultura ainda pouco disseminada no Brasil. Muitas vezes os registros de lições apreendidas são manuais  de como foi obtido os custos ou orçamentos de projetos, mas pouco descrevem sobre as falhas e acertos da equipe, ou os principais desafiso enfrentados.

A metodologia para gerenciar projetos também foi levantada por Lopes (2010) como causa de insucesso em projetos de engenharia. O autor ressalta ainda que a maturidade das partes interessadas possa ser fundamental para o sucesso do projeto. As diferentes visões sobre o projeto e o grau de maturidade de cada parte interessada devem ser gerenciadas para minimizar os principais entraves gerados garantindo assim o sucesso do projeto. O Autor recomenda ainda a criada de uma matriz de maturidade para melhor entendimento e gerenciamento por parte do gerente de projeto. 

Quando o nível de maturidade me relação ao gerenciamento de projetos é muito baixo ele pode afetar o sucesso e uma forma de amenizar este impasse seria a utilização de treinamentos objetivos em gerenciamento de projetos para as partes interessadas que poderiam ser feitos sobre a forma de palestras ou workshops e reuniões, porém não se deve esquecer que o custo de tais atividades pode ser alto e levar, por exemplo, a paralisação das atividades do projeto e da empresa, portanto é imprescindível que esta análise seja prévia e estas atividades incluídas no planejamento de atividades do projeto e incluídas na EAP.

Todas estas falhas nos remetem ao gerenciamento a comunicação em projetos, pois em todas elas o processo de comunicação para evitar ou corrigir as falhas será essencial. Segundo o guia PMBOK (2008), “o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada”. Ou seja uma chave para evitar problemas ou mesmo para resolvê-los, em cada um dos problemas citados anteriormente exceto na falta de profissionais técnicos para o gerenciamento, a comunicação se faz necessária.  

A Comunicação em si não pode ser determinada como sucesso ou fracasso de um projeto, mas sim a falta dela na resolução dos problemas pode ser crucial no gerenciamento. O gerente de projetos deve estar atendo a melhor forma de comunicação para atingir a equipe, parceiro ou agente envolvido no problema e garantir que a comunicação seja feita de forma eficaz atuando como método para resolver problemas e não criando mais um.

Outro ponto que merece destaque e pouco explorado na literatura é o gerenciamento das premissas que quando não são cumpridas viram riscos e muitas vezes contribuem para o insucesso dos projetos por afetar, prazos, custos e mesmo gerando mudanças no escopo. O time do projeto deve estar atento a qual ou quais premissas foram assumidas no início do projeto e garantir que elas não atrapalhe ou impeçam o andamento do projeto.


CONCLUSÃO
O número de projetos que apresentam insucesso em alguma das áreas essenciais do gerenciamento ainda é muito grande e segundo os dados apontados somente com metodologias consistentes de gerenciamento os entraves poderão ser vencidos e o sucesso almejado alcançado. O uso das técnicas apresentadas pelo PMBook norteia o gerenciamento de projetos e percebe-se que os projetos de maior sucesso utilizaram de tais técnicas em seu processo além de manter em seu quadro profissionais ou consultores  experientes na gestão de projetos.

REFERÊNCIAS
GONÇALVES,  Juliano Rodrigues.  A importância do bom gerenciamento do escopo para o sucesso de um projeto. Disponível em http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/692. Acesso em 06 de jun de 2011.

LOPES, Maurício Martins. Gerenciamento das partes interessadas: o impacto da maturidade nos projetos. Revista Mundo PM- Project Management , São Paulo v 5, n. 31, p. 28 a 31, dez./jan. 2010

MORAES, Tatiana. Falta de qualificação em gestão de projetos é principal entrave do mercado. Disponível em http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1147. Acesso em 05 de jun de 2011.

MARQUES JUNIOR, Luiz José; PLONSKI, Guilherme Ary. Gestão de projetos em empresas no Brasil: abordagem "tamanho único"?. Gest. Prod.,  São Carlos,  v. 18,  n. 1,   2011 .   Disponível em : . Acesso em 10 de jul. 

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamentos de Projetos: Guia PMBOK. 4 ed. Pensilvânia (EUA): 14 Campus Boulevard, 2008.

______. Benchmarking 2007. PMI Brasil. Disponível em http://www.pmi.org.br/. Acesso em 15 de jul.

______. Benchmarking 2009. PMI Brasil. Disponível em http://www.pmi.org.br/. Acesso em 10 de jul.

ROCHA NETO, Carlos Ferreira da; JAMIL, George Leal; VASCONCELOS, Maria Celeste Reis Lobo de. Influências culturais na adoção da gestão de projetos: um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI. JISTEM J.Inf.Syst. Technol. Manag. (Online),  São Paulo,  v. 6,  n. 2,   2009 .   Disponível em: .  Acesso em 10 de jul.

RODRIGUES-FILHO, RAMIRO. Kick-off Meeting - o início do sucesso ou do fracasso, cidade, Revista Mundo PM- Project Management, São Paulo v. 7, n. 39, 2011. Disponível em : http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=325 Acesso em 10 de jul.

SARRO, Pedro Luiz; ABREU, Andreia. Certificação em Sustentabilidade: um aso de sucesso da Leroy Merlin num projeto de apenas 150 dias. Revista Mundo PM- Project Management (Online), São Paulo v 6, n. 31, p. 20 a 23, fev./mar. 2010.

 

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