Logomarca IETEC

Buscar no TecHoje

Preencha o campo abaixo para realizar sua busca

Aplicabilidade das Melhores Práticas do PMBOK para o Gerenciamento de Tempo em Reformas de Centros Socioeducativos e Unidades Prisionais em MG

Bernardino Soares de Oliveira Cunha

Pós-Graduado em Gestão de Projetos (IETEC). Graduado no Curso Superior Tecnólogo em Gestão Ambiental (UNA). Responsável pelo Gerenciamento de Projetos Implantaçãode Centros Socioeducativos, Delegacias Especializadas na Apuração de Atos Infracionais e Unidades Socioeducativas da Secretaria de Estado de Defesa Social de Minas Gerais.

bernardino.cunha@defesasocial.mg.gov.br

1. INTRODUÇÃO


Diante do esgotamento do modelo de Gestão Pública aplicado no Estado de Minas Gerais, em 2003 o Governo implementou o “Choque de Gestão”. Através de um portfólio de projetos, o Choque de Gestão adota práticas de gerenciamento com foco no alcance de resultados que melhorem a vida da população.
Considerando a precariedade da segurança pública, o Choque de Gestão alcançou o Sistema de Defesa Social e, ainda em 2003 o Governo implementou uma política de construção de novos Presídios, Penitenciárias e Centros Socioeducativos. Esse aumento de vagas é acompanhado da adoção de metodologias humanizadoras de atendimento aos Presos e Adolescentes em Conflito com a Lei, voltados para a sua reintrodução na sociedade.
A especificidade do público atendido e o tipo de serviço impõe aos prédios uma depreciação com uma velocidade ímpar. O desafio que se vislumbra então, é garantir que as estruturas físicas destas Unidades estejam continuamente adequadas às novas metodologias profissionais empregadas no atendimento. Isto se dá através de obras de reforma e adequação.Assim, o sucesso da política reeducação do Preso e do Adolescente, está diretamente ligada à realização satisfatória das reformas das Unidades.
Diante desta importância, o Governo Mineiro investirá 45 milhões de reais em reformas de Centros Socioeducativos e Unidades Prisionais entre os anos de 2010 a 2013, conforme *PPAG 2008-2013 (2010).  Dada a importância estratégica das reformas, elas são definidas como metas no projeto estruturador da Secretaria de Estado de Defesa Social. Contudo, o acompanhamento da SEPLAG não descrimina as atividades que envolvem a reforma, sendo o indicador apresentado como “reforma realizada”.
Porém, o que se percebeé que o atual modelo de gestão das reformas da SEDS apresenta consideráveis dificuldades em garantir a execução das obras no prazo previsto. Assim, não raro o atraso ocorre e tal fatoacarreta prejuízos à rotina das Unidades. Lado outro, prejudica o próprio acompanhamento da execução do projeto estruturador pela SEPLAG, além de aumentar os custos devido ao retrabalho de atividades realizadas apressadamente.
Nesta esteira, propõe-se a adoção de ferramentas consagradas por empresas em diversos países, para a realização do gerenciamento do tempo das reformas. A adoção destas técnicas contribuirá para a melhoria da profissionalização das técnicas de Gestão da Administração Pública do Estado.

2. FUNDAMENTAÇÃO:
a. ATUAL MODELO DE GERENCIAMENTO ADOTADO

Em que pese às exigências legais imporem um longo tempo para contração das empreiteiras, é no momento da execução das obras que surgem conflitos que limitam a eficiência das obras. Afinal, qualquer obra dentro de uma Unidade de Segurança traz riscos à integridade física de servidores públicos, internos e funcionários das empreiteiras, visto que potencializa motins, rebeliões, fugas e agressões durante o período da reforma. 
Certamente que em um plano ideal não se conceberia reformas em ambientes com pessoas privadas de liberdade. Contudo, o déficit de vagas dos sistemas não permite essa “regalia”. É preciso realizar reformas em celas e alojamentos, enquanto as Unidades mantém uma rotina mínima de funcionamento. Esta característica é determinante para boa parte do insucesso da gestão do tempo dasobras de reformas na SEDS. 
Operacionalmente o processo para realização de reformas se inicia quando uma Subsecretaria da SEDS informa à Superintendência de Logística e Infraestrutura da SEDS, quais Unidades deverão ser reformadas. Após a definição do escopo da reforma, é emitida uma ordem de serviço para que uma empreiteira previamente contratada, realize a reforma. Em média o prazo máximo para término das obras é de 03 meses. Contudo, o prazo para execução da obra não é construído a partir de um cronograma das atividades. E aqui podemos afirmar ser o momento em que o prazo da obra é comprometido.
A ausência de um cronograma detalhado de atividades impede que as diversas peculiaridades que envolvem o funcionamento das Unidades e do próprio serviço de construção civil, sejam previstas no prazo de execução das obras. Entre os diversos casos concretos, podemos citar uma reforma que teve seu prazo estendido devido a impossibilidade de se trabalhar no período matutino em determinado prédio da Unidade. Ocorre que o prédio é o que abrigava a escola da Unidade, e assim, a reforma nas salas de aula impediria a ocorrência das aulas e, por conseguinte, comprometeria o ano letivo dos internos. 
Assim, o atual modelo adotado sem um cronograma detalhado pressupõe que ocorram condições ideais de contratação e desempenho de funcionários, insumos e matéria-prima por parte da empresa, bem como, de condições ideais de funcionamento da Unidade a ser reformada.
A dilação não prevista do tempo das reformas causa ainda outros problemas.No segundo semestre de cada ano a SEPLAG e a SEDS realizam uma discussão para o planejamento de metas físicas e financeiras para o ano seguinte. Neste planejamento são incluídos todos os gastos da secretaria, inclusive o custo das reformas. O orçamento é limitado e por isso, a cada ano são escolhidas uma parcela de unidades para serem reformadas. Desta maneira, é preciso que anualmente as reformas equacionem as principais necessidades das Unidades a serem reformadas, visto que uma nova reforma na mesma Unidade terá um lapso temporal de alguns anos.
Neste sentido, podemos apontar diversas obras que ultrapassaram o ano orçamentário previsto para sua execução, principalmente no ano de 2009. A consequência é a utilização do orçamento do ano subsequente para o pagamento pelo serviço de reforma. Ao realizar esta operação, o orçamento é reduzido e as obras previstas para aquele recurso são predicadas. Como visto, a ausência do gerenciamento de tempo eficaz nas obras de reformas, provoca prejuízos para outras Unidades e para o próprio planejamento do Governo.
Para enfrentar as dificuldades do atual modelo de gestão adotado para as reformas da SEDS, a literatura aponta a existência de técnicas e ferramentas práticasconsagradas por empresas em todo o mundo. Essas melhores práticas são trazidas no capítulo seis do Guia Project Management Body of Knowledge (2008), que trata do Gerenciamento de Tempo em Projetos. 

b. MELHORES PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO APLICÁVEIS

Conforme apontado, a ausência de técnicas de gerenciamento de tempo prejudica a eficiência na realização das obras na SEDS. Sem o uso de técnicas especificas organizadas para o gerenciamento do tempo, é praticamente impossível que o cronograma identifique os riscos negativos que possam interferir no tempo de execução de qualquer obra de reforma.
OPMBOK(2008), apresenta ferramentas consagradas mundialmente para melhorar o desempenho do cumprimento dos prazos em projetos. De acordo com o PMBOK (2008) capítulo seis, “o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto”.
O gerenciamento do tempo do projeto é parte de um esforço para a realização de um Plano de Gerenciamento do Cronograma, que garantirá os critérios de desenvolvimento e controle do projeto de reforma das Unidades. Conforme se verifica no PMBOK (2008), o gerenciamento do tempo inclui a definição das atividades, através da identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto (6.1); sequenciamento das atividades, através da identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto (6.2); estimativa de recursos das atividades, através da estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para a realização de cada atividade (6.3); estimativa de duração das atividades, através da estimativa mais próxima possível do número de períodos de trabalho queserão necessários para terminar as atividades específicas com recursos estimados (6.4); desenvolvimento do cronograma, através da análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando a criação do cronograma do projeto (6.5); e o controle do cronograma, através do monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma (6.6).
Dentre os processos, é preciso dedicar especial atenção ao desenvolvimento do cronograma para as obras da SEDS, haja vista que implica na definição detalhada das atividades que serão executadas. É nesta fase que o gerenciamento adotado na secretaria pode avançar e garantir o cumprimento do prazo e do próprio orçamento.Ainda citando o PMBOK 2008, “o desenvolvimento do cronograma usa as saídas dos processos de definição das atividades, o sequenciamento e estimativa dos recursos e durações das mesmas em combinação com a ferramenta de elaboração de cronograma que produz”.
Para realizar o desenvolvimento do Cronograma são utilizadas Técnicas e Ferramentas como:Método de Caminho Crítico (CPM Critical Path Method); o Programa de Avaliação e Revisão Técnica (PERT – Program Evaluation and Review Technique);Método da corrente crítica; análise de cenário; aplicação de antecipações e esperas, compressão de cronograma, Caminho Rápido; Nivelamento dos recursos; 
Aqui também, prepara-se para eventuais acréscimos ou decréscimos no escopo das reformas, através do Plano de gerência do cronograma. O plano de gerência do cronograma define como as mudanças no cronograma serão gerenciadas. O que implica em um ajuste fino em eventuais ações que podem promover a ampliação do prazo das obras.
A partir da utilização das melhores práticas de Gerenciamento de Tempo, é possível a realização da avaliação e monitoramento do desempenho do cronograma. 
Conforme descreve Barbosa Filho “na fase inicial do projeto com aproximadamente 10% ou 15% de tarefas concluídas, torna-se possível avaliar se o projeto está cumprindo as tarefas do cronograma no prazo planejado, dentro do orçamento aprovado e se não há nenhum desvio de escopo”. Assim, através do uso de indicadores é possível saber qual o estágio de conclusão e andamento do projeto, sua performace passada, atual e o futuro desempenho reestimado.
Por meio dos indicadores é possível estabelecer um padrão (valor esperado) para cada indicador, apontando através das variações que o projeto está fora das condições de normalidade do tempo. 

3. CONCLUSÃO

A aplicação das melhores práticas do PMBOK para o Gerenciamento do Tempo contribuirá para a melhoria do atual modelo de gestão aplicada nas reformas da SEDS. O Gerenciamento do Tempo possibilita a estimativa adequada do tempo necessário para a execução da obra, bem como, garante que eventuais atrasos sejam detectados com antecedência. 
Tais medidas implicarão naredução do prazo e do custo das obras da SEDS. O que será traduzido em maior eficiência e eficácia para a Secretaria de Estado de Defesa Social em sua missão de reeducar os internos, visto que as obras somarão para a adequação correta dos prédios e no tempo necessário. Ou seja, a estrutura física deixará de ser um empecilho e se tornará um facilitador para a reeducação de presos e adolescentes.
Através do detalhamento das atividades, além do próprio tempo realmente necessário para inicio e fim, será possível também evitar o retrabalho. Esse é um fator que reduz o custo orçamentário, evita o desperdício de matéria-prima e reduz a quantidade de resíduo que será disposto na natureza. Assim, contribuirá para a proteção ambiental. 
Lado outro, a adoção das técnicas de gerenciamento de tempo vai de encontro ao objetivo de maior eficiência da administração pública. Isto ocorre na medida em que se institui ferramentas e técnicas profissionais, desenvolve-se a gestão e garante que os 45 milhões de reais previstos as reformas nos próximos quatro anos sejam empregados com eficácia e em um maior número de Unidades. Ademais, possibilitará que a discussão para o pleito orçamentário, realizadas entre a SEDS e SEPLAG, seja a mais próxima possível do executável.
Por fim, a gestão eficiente das obras é uma clara demonstração à população, da transparência e respeito no uso dos recursos públicos. 

4. BIBLIOGRAFIA

VARGAS, BRENDA HONA, aplicabilidade do método da linha de balanço em obras industriais: estudo de caso para a obra industrial – puc-rs - porto alegre 2009 23p.

CHAN, D. W. M.; KUMARASWAMY, M. M. Compressing construction durations: lessons learned from Hong Kong building projects. International Journal of Projec Managemente, 20: 23-25,2002. 

LIMMER, Carl V. Planejamento, Orçamento e Controle de Projetos e Obras. Rio de Janeiro, LTC Editora S.A., 1997. 225 p.

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Subsecretaria de Planejamento e Orçamento. Superintendência Central de Planejamento e Programação Orçamentária. Revisão do Plano Plurianual de Ação Governamental 2008‐2011 – Exercício 2010. Belo Horizonte: 2009 1. Plano Plurianual ‐ Minas Gerais. I. Título 2. Plano Plurianual – Revisão PPAG 2008‐2011 – Exercício 2010.

PMBOK®:Project Management Body of Knowledge - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Quarta  edição, 2008.

LACERDA, Rogério Tadeu de Oliveira,ENSSLIN Leonardo; ENSSLIN, Sandra Rolim - Um Estudo De Caso Sobre Gerenciamento De Portfólio De Projetos E Apoio À Decisão Multicritério - Revista Gestão Industrial –  Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC – Florianópolis – Brasil - 2010

Indique este artigo a um amigo

Indique o artigo