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Gerenciamento de Stakeholders: Em Busca da Garantia de Sucesso nos Projetos

Breno de Assis Soares

 1 INTRODUÇÃO

O gerenciamento de stakeholders é uma das disciplinas fundamentais da base de conhecimentos do gerente de projetos. O sucesso dos projetos é medido pelo grau de satisfação das partes envolvidas no mesmo. Para alcançar este grau de satisfação e garantir o sucesso do projeto é necessário identificar e conhecer as características, expectativas e papéis de cada uma das partes envolvidas.
A partir do conhecimento de cada stakeholder, o gerente de projetos deve buscar o seu comprometimento, motivação e cooperação. Por meio destes fatores, o gerente do projeto vence as dificuldades e empecilhos, buscando a excelência no relacionamento entre as partes e diminuindo assim os riscos de insucesso no projeto.
Focado em garantir o sucesso do projeto a partir do gerenciamento de stakeholders, este artigo tem como objetivos: investigar as dificuldades encontradas, apresentar técnicas, medidas e metodologias que o gerente de projetos precisa conhecer para alcançar a satisfação das partes envolvidas.
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2 REVISÃO DE LITERATURA
A definição de projeto, segundo a norma ISO 100006/1997 consiste em “um processo único, consistido de um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas de início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Para o PMI (2004), “projeto é um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único” e segundo TUMAN (1983), “projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico”.
O Gerenciamento de projetos é uma prática que originou após a Segunda Guerra (CRAWFORD, 2002), mas passou a ser mais utilizada a partir de 1990. KERZNER (2006) definiu que o gerenciamento de projetos consiste em garantir “o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefícios dos participantes do projeto”.
O termo stakeholders pode ser entendido como “partes interessadas” e está relacionado a pessoas, grupos ou organizações que de alguma forma têm alguma ligação com o projeto. Para o PMI (2004), os stakeholders do projeto são “pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto”. Desta forma entende-se por stakeholder qualquer pessoa ou organização que realiza ou sofre alguma ação do projeto.
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3 METODOLOGIA
A metodologia adotada se baseia no método qualitativo através de pesquisa bibliográfica orientada pela experiência vivida em projetos na área de Tecnologia da Informação.
4 DIFICULDADES E EMPECÍLHOS NO GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
O sucesso do projeto está intimamente ligado às capacidades do gerente de projetos em vencer determinadas dificuldades ou situações que podem colocar em risco o andamento e a conclusão do projeto. De acordo com VOGE (2009), o gerente encontra empecilhos na condução dos projetos e deve enfrentá-los para alcançar o sucesso. Algumas das dificuldades identificadas por VOGE (2009) e vivenciadas em alguns projetos são listadas abaixo, bem como alternativas aplicadas na tentativa de vencê-las, ou pelo menos, minimizar os impactos negativos causados ao projeto.
 
 

Situação em que o Stakeholder:

Uma alternativa:

Não quer se envolver

O stakeholder assume uma posição neutra por não ter interesses diretos no projeto.

O gerente deve procurar saber o motivo da neutralidade e tentar encontrar algo no projeto que motive a participação e o interesse do stakeholder.

Possui percepção negativa do projeto

Por não possuírem uma compreensão correta do significado, importância e benefícios do projeto, ou até mesmo por não estarem diretamente ligados a estes benefícios.

Se o motivo da percepção negativa é a falta de conhecimento da importância e dos benefícios do projeto, o gerente deve deixar claro, e comunicar a todas as partes, os objetivos e benefícios que o projeto possibilitará aos seus participantes e especialmente ao meio que pertence.

       
 
 
5 AÇÕES ESSENCIAIS NO GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS

O Gerenciamento de Stakeholders é abordado pelo PMBOK por meio da área de conhecimento “Gerenciamento das Comunicações do Projeto” através do processo “Gerenciar as Partes Interessadas”, que foi incluída a partir de terceira edição (2004). Isto indica que o enfoque principal está na comunicação, entretanto para garantir o sucesso de um projeto o gerenciamento de stakeholders deve englobar diversos outras ações.

Uma das primeiras ações é identificar cada um dos stakeholders, entender suas necessidades e expectativas. O guia PMBOK (PMI, 2004) traz uma lista dos principais stakeholders envolvidos nos projetos: gerente de projetos, cliente/usuário, organização executora, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores e o escritório de projetos (PMO - Project Management Office) caso exista. A figura 1 demonstra a interação dos stakeholders no projeto. 6

Figura 1: A relação entre as partes interessadas e a equipe do projeto

Fonte: PMI (2004)

Outra ação importante é gerenciar a influência dos stakeholders com relação aos requisitos. Segundo PMI (2004), a influência dos stakeholders é maior no início do projeto e diminui no seu decorrer, de forma análoga, o custo das mudanças é baixo no início e aumenta conforme o andamento do projeto, conforme verificado na figura 2.

Figura 2: Influência das partes interessadas

Fonte: PMI (2004) 7

Em vista de diminuir a possibilidade de mudanças no decorrer do projeto, uma ação que se faz essencial é a correta definição do escopo e sua discussão com as partes interessadas do projeto. Definir o escopo trata-se de dizer o que o projeto fará e o que ele não contemplará.

De acordo com PROJECTSMART (2009), definir metas e objetivos claros é outra técnica que também deve ser utilizada como forma de envolver os stakeholders no projeto. Ainda conforme PROJECTSMART (2009), “todos os projetos necessitam de um conjunto bem definido de entregas direcionadas a atingir suas metas e objetivos”, por isso deverá haver um acordo claro sobre as entregas a serem realizadas no decorrer do projeto.

6 METODOLOGIA PARA O GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS

THOMPSON propõe que utilizar uma metodologia para o gerenciamento de stakeholders é determinante para que o gerente de projetos tenha sucesso em determinados pontos e aspectos em que outros gerentes falham. A metodologia a seguir define, resumidamente, cinco etapas para o gerenciamento de stakeholders. Ela adapta algumas das sugestões de THOMPSON e outras utilizadas pelo autor no gerenciamento de projetos da área de tecnologia da informação.

1ª Etapa: Identificar os Stakeholders:

Identificar os Stakeholders é relacionar todas as pessoas que influenciam o projeto ou são influenciadas por ele. Mesmo que o Stakeholder seja uma organização ou grupo é importante identificar as pessoas que os representam. A comunicação se dará entre o gerente de projetos e as pessoas.

2ª Etapa: Caracterizar os Stakeholders quanto à ação que tomam em relação ao projeto:

Nesta etapa os stakeholders são classificados em quatro grupos de acordo com a atitude que tomam em relação ao projeto já no seu início: 8

 

Stakeholders Favoráveis: Contribuem para o sucesso do projeto. Demonstram interesse e responsabilidade sobre o projeto.

Stakeholders Neutros: Não possuem influência e não estão interessados nos resultados do projeto.

Stakeholders Contrários: Acreditam que o projeto prejudica seus interesses. Criam empecilhos para o andamento do projeto.

Stakeholders Sabotadores: De difícil identificação. Geralmente espiões e concorrentes.

 

3ª Etapa: Priorizar os Stakeholders:

Após conhecer e caracterizar os stakeholders deve-se classificá-los quanto ao interesse e influência que estes podem ter sobre o projeto. A partir desta classificação, o gerente de projetos determinará ações para gerenciar cada um dos stakeholders. A figura 3 foi adaptada para classificar o stakeholder quanto ao seu interesse e influência sobre o projeto.

Figura 3: Quadro de Classificação de Stakeholders por Poder/Interesse

Fonte: THOMPSON (adaptado) 9

4ª Etapa: Comunicar os stakeholders:

Para cada um dos stakeholders, o gerente de projetos deve planejar e manter um canal de comunicação. Este canal pode ser por diversos meios: telefone, e-mail, comunicado, grupo de discussão, relatórios, bem como a combinação entre estes. O gerente deve definir a quantidade, nível e periodicidade das informações para cada parte interessada. Definido o planejamento, o gerente deve segui-lo durante a execução do projeto.

A quantidade, nível e periodicidade das informações devem ser definidos de acordo com a classificação de poder/interesse discriminados na Figura 3 da 3ª etapa (Priorizar os Stakeholders).

5ª Etapa: Gerenciar os stakeholders:

Nesta etapa, o gerente de projetos aplica ações conforme as características, interesse e poder de cada stakeholder. Ele deve estar atento aos empecilhos que podem prejudicar o seu projeto e responder prontamente a cada problema identificado.

Os stakeholders com posição favorável deverão ser aproveitados ao máximo e devem ser mantidos próximo à equipe do projeto. Os que participam do grupo de posição neutra devem ser aproximados e envolvidos no projeto através da definição de metas, entregas e benefícios que atendam seus interesses. Quanto aos de posição contrária, caso o gerente não consiga aproximá-los por meio da explanação precisa dos objetivos do projeto, ou mesmo, da inclusão de seus interesses no escopo do projeto, deve-se incluí-los como risco ao projeto. Já os sabotadores devem ser analisados e incluídos como risco ao projeto. 10

7 CONCLUSÃO

O sucesso de um projeto é medido pelo grau de satisfação dos stakeholders. Todo projeto envolve escopo, metas e objetivos que conflitam os seus interesses. Conhecer, identificar, caracterizar, priorizar e gerenciar cada um dos stakeholders permite ao gerente de projetos mitigar ou eliminar estes conflitos e pode garantir o sucesso do projeto.

Um ponto fundamental é informar a cada uma das partes envolvidas os objetivos, metas e benefícios que o projeto trará. Toda informação deve ser bem disseminada de acordo com um planejamento de comunicação de forma que cada stakehoder receba a quantidade e nível de informação que necessita no tempo certo.

Em fim, o gerente de projetos precisa estar próximo aos stakeholders, conhecer e entender suas peculiaridades, estar atento as suas posições e apto a responder cada situação que possa influenciar negativamente ao projeto. 11

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

TUMAN, G.J. Development and implementation of effective project management information and control systems, In: Cleland, D. I.; King, W, R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1983.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the project management body of knowledge. 4 ed.. Newtown Square: Project Management Institute, 2008.

GUIMARÃES, Agostinho Kretan Grillo; FIGUEIREDO, Eduardo José do Nascimento; PEDROSO, Fernando Mesquita. Gerenciamento de stakeholders: um fator crítico para o sucesso em projetos. Mundo Project Management, Rio de Janeiro, v.04, n.024, p. 62-67, dez./jan. 2008/2009.

VOGE, Wilf. Stakeholder Commitment: Why Is It Important? Project Smart. Disponível em http://www.projectsmart.co.uk/pdf/stakeholder-commitment-why-is-it-important.pdf, Acesso em novembro/2010.

PROJECTSMART, Stakeholder Management. Disponível em http://www.projectsmart.co.uk/stakeholder-management.html Acesso em Novembro/2010.

 

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