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Gestão e Tecnologia Industrial

A Remuneração Variável Como Estratégia de Redução de Custos na Construção Civil

Gustavo Henrique Lara e Rodrigo César Carvalho de Castro

Gustavo Henrique Lara
Engenheiro Mecatrônico, pós-graduado em Gestão de Custos pelo Ietec

Rodrigo César Carvalho de Castro
Administrador, pós-graduado em Gestão de Custos pelo Ietec

RESUMO

O presente trabalho tem como base de pesquisa o impacto da rotatividade de mão de obra em uma empresa do ramo de construção civil. O aquecimento da economia brasileira e os altos investimentos governamentais em infra-estrutura têm influenciado diretamente na oferta de mão de obra para o setor. A alta rotatividade de funcionários apresenta-se como um dos principais problemas enfrentados pelas empresas de construção civil atualmente. Busca-se com este estudo um maior entendimento do impacto desta rotatividade na grade de custos da empresa bem como a proposição de um plano de remuneração variável como forma de minimizar este problema. Primeiramente calculou-se, com base em índices oficiais da construção civil, o custo atual da rotatividade para empresa. E em seguida sugeriu-se um plano de remuneração variável, que a primeira vista pode ser visto como um aumento do custo, mas que mostrou-se eficaz na redução dos gastos com demissão, contratação e treinamento de mão de obra, e conseqüentemente capaz de aumentar a lucratividade de empresa.

Palavras-chave: Rotatividade – Custos – Remuneração Variável - Lucratividade

1. Introdução

Que a Construção Civil é um ramo de negócios que vêm em acelerado crescimento ninguém discorda. Tão pouco que profissionais como, Oficial, Meio Oficial e Servente, estão sendo disputados não há dúvida.

Então fica a questão: Como fazer com que esses profissionais criem algum vínculo com a empresa?

A solução parece simples, mas deve ser tratada com cuidado para que não haja depois quaisquer problemas trabalhistas.

É pela necessidade de fidelização dessa mão-de-obra que o texto, abaixo, irá propor a criação de um programa de remuneração variável com o propósito, primeiro, de reduzir a rotatividade. Conhecida como turnover, a rotatividade mede a relação entre o número de funcionários admitidos com os demitidos em um mesmo período em razão do número de funcionário efetivos médio. E também, como conseqüência desta fidelização, não atrasar o cronograma físico além de trabalhar com custo orçado de mão-de-obra bem enxuto, conforme projeto.

2. Revisão da Literatura

2.1 Turnover

O turnover ou a rotatividade de pessoal está ligado à saída de funcionários de uma organização. Neste sentido os indivíduos podem solicitar sua demissão por descontentamento com alguma política da empresa, falta de motivação ou busca de uma melhor colocação profissional.

Mayo (2003, p 204), afirma que a retenção dos melhores ativos humanos é uma prioridade absoluta nas organizações que privilegiam a criação de valores.

A perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados pela área de recursos humanos. Significa a perda de conhecimento, capital intelectual, inteligência, domínio dos processos e recursos financeiros. O alto turnover causa redução de produtividade e lucratividade em função do custo financeiro incidente na demissão e da perda do conhecimento inerente a cada ser humano individualmente.

A tendência das pessoas, quando impulsionadas pela motivação no trabalho, é produzir mais e contribuir para seu bem estar organizacional, gerando efeitos positivos grandes. Uma vez que a equipe encontra-se desmotivada, apresenta queda na produção e problemas de clima organizacional que contribuem para o aumento do turnover. 

2.2 Remuneração

A organização científica do trabalho, a partir do modelo Taylor-fordista, levou a novos rumos nas relações de trabalho. A atual flexibilidade que as organizações possuem reflete diretamente na remuneração dos colaboradores e a ausência de uma política salarial eficiente contribui para altas taxas de turnover.

E remuneração pode ser vista sobre a ótica de crescimento profissional e deve servir com instrumento de motivação para que os funcionários façam algo a mais do que aquilo para o qual foram contratados. Segundo Flannery (2002), a estrutura de compensação de uma organização inclui salários e benefícios.

Existem várias formas de compensar as pessoas, onde a remuneração fixa ainda predomina, porém outras formas mais modernas de remuneração têm sido bastante utilizadas, destacando-se a remuneração variável, por competência, por metas e participação nos resultados.

O salário, segundo Flannery (2002), tem uma conotação emocional muito grande. Pelo dinheiro recebido o empregado costuma fazer uma avaliação do próprio eu e de seu valor profissional.

O autor Dessler (2003, p 202), diz que hoje em dia muitos funcionários não ganham apenas um salário ou uma remuneração por hora, mas também algum tipo de incentivo. A composição do salário (fixo+variável) impulsiona o colaborador a produzir e ser parte integrante do negócio. Quando existem metas a serem atingidas e recompensadas financeiramente há um esforço maior, pois ao final haverá uma recompensa.

As organizações devem manter-se informadas a respeito da competitividade salarial e a oferta e demanda em categorias ocupacionais específicas. O colaborador busca no mercado os melhores salários e se a organização não os possuir corre o risco de perdê-lo para concorrência.  Isso implica além da perda do colaborador, custos financeiros e desperdício de tempo em treinamento e desenvolvimento.

Nesse contexto a questão salarial torna-se fator importante na rotatividade de funcionários. As organizações que não valorizam seu pessoal financeiramente obtêm alta rotatividade de funcionários. O salário, portanto, não deve ser visto como uma despesa sem retorno, mas como um investimento ligado ao sucesso da organização a longo prazo.

3. Material e Métodos

Neste trabalho optou-se pelo estudo de caso como método de pesquisa a ser aplicado. Cervo e Bervian 1996 definem o estudo de caso como uma pesquisa que examina o fenômeno em seu ambiente natural, pela aplicação de diversos métodos de coleta de dados visando obter informações relativas ao objeto de estudo. Possui caráter exploratório, sem nenhum controle experimental ou de manipulação.

Após a definição do tema foi feita uma pesquisa bibliográfica, onde se buscou um alinhamento das informações teóricas sobre o tema proposto e posteriormente uma pesquisa de campo, onde se levantou os dados necessários para realização da mesma. O levantamento dos dados foi realizado diretamente no setor contábil da empresa analisada e através de relatórios oficiais sobre o setor de construção civil como o produzido pelo SINDUSCON-MG.

4. Resultados e Discussão

Os dados, abaixo, apresentam a situação real de uma Empresa do ramo de construção residencial da cidade de Contagem/MG que conta com uma equipe média de 35 funcionários em obra, sendo 15 serventes e 20 oficiais, e que em um período de 12 meses foram admitidos 70 empregados e demitidos outros 30. Isso nos dá como indicador uma rotatividade de 23,8% em um ano conforme equação abaixo:



Esse turnover de 23,8% impacta diretamente no calculo dos custos de salários e encargos sociais, uma vez que ele também terá incidência sobre o Aviso Prévio e Indenização de FGTS. Lembrando que o turnover somente é calculado quando se demite funcionários, situação comum no setor de construção quando o mesmo não quer mais fazer parte da equipe.

Em seguida, será calculado, conforme constituição federal e convenção coletiva do SINDUSCON-MG para uma jornada de trabalho de 220 horas/mês, o custo dos salários e encargos sociais para Servente e Oficial com salário base R$539,00 e R$836,00 respectivamente.

Com as informações de salários, 1/3 de férias, décimo terceiro salário e encargos, chega-se ao resultado que os encargos sociais representam como custo para as empresas mais 54,93% para oficiais e serventes.

O próximo passo é o calculo da % de Ônus sociais, como adicional de cesta básica, vale transporte, café da manha, seguro de vida, EPI representando um custo anual de R$2.895,82 por funcionário aumentando o % individual para 83,80% e 99,71% conforme tabela abaixo:



E, por fim, o calculo de dias efetivos trabalhados.

Nessa empresa foi verificado que cada funcionário falta em média 12 vezes por ano. E que para 365 dias de trabalho, subtraindo domingos, sábados, férias, feriados e faltas sem justificativa temos que:

DET/ano = 215

E para uma jornada de 44 horas semanais / 5 dias = 8,8 horas

Temos que as Horas efetivas por ano são de HET/ano = 215 * 8,8 = 1892

A razão entre a o custo total com ônus sociais (tabela 3) e a HET/ano nos mostra que o Custo H/h (Hora/homem) segue a seguinte relação:



Ou seja, em relação ao percentual recebido por Hora Oficial (R$3,80) e Servente (R$2,45) o percentual de encargos sociais é de 156,47% e 178,66%.
   
4.1 A Meta

Com as informações apresentadas acima, temos que reduzir o turnover para 6% e redução de faltas injustificadas para zero e com isso o período de obras de 12 meses caia 1 mês, mas como? Através de incentivos de remuneração.

O primeiro método aplicado é: a cada dois meses que o funcionário não tiver nenhuma falta injustificada, ou seja, sem atestado médico, o mesmo receberá uma cesta básica a mais no valor de R$60,00.

E no final da obra o funcionário admitido receberá uma gratificação através da distribuição de lucros referente à razão entre o tempo de meses de obra e o tempo de empresa do mesmo.

Se a meta atender às expectativas, calculamos salário base para 11 meses e 13º Salário sobre onze doze avos em vista que todos os custos diretos ou indiretos são aplicados ao produto e que ao final esse funcionário será realocado em outra obra.

A partir da premissa acima, foi atualizado o calculo dos salários, encargos e ônus sociais chegando aos seguintes resultados:


Com isso os dias efetivos de trabalho passariam de 215 para 227 e, então,

Multiplicando por 8,8 horas temos que o het/ano é igual a 1997,6 e o custo H/h passa a ser de 9,75 (oficial) e 6,83 (servente) para:

555555555555555555555555555555555555555555555555555

E os resultados foram consideráveis, pois os custos com mão-de-obra reduziram 6% representando algo em torno de R$30.000,00 e o custo Homem/hora, também reduziu, pois as horas efetivas de trabalho tanto para Oficial quanto para Servente aumentaram.


5. Conclusão

Com base na situação apresentada nesse trabalho conclui-se que o método de remuneração variável como estratégia de redução de custos é satisfatório, mas deve ser testado sem que desconforto entre os funcionários e que o trabalho, realizado, perca os níveis de qualidade.

A questão estudada, também, envolve, além de motivação, uma questão Social que deve ser estudada no Sindicato dos Trabalhadores da Construção, pois esse funcionário não cria vínculos empregatícios com a empresa, pois o seu salário é muito baixo e muitas das vezes o mesmo falta para fazer algum outro de tipo de trabalho e receber uma remuneração mais interessante do que a recebida em sua diária de carteira assinada.

6. Bibliografia

CERVO, A. L., BERVIAN, P. A Metodologia Científica. 5ª edição. São Paulo: Ed. Prentice Hall. 2002

DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ed. São Paulo: Editora Pearson Education do Brasil, 2003.

FLANNERY, Thomas P. Pessoas, Desempenho e Salários: as mudanças na forma de remuneração nas empresas. São Paulo: Editora Futura, 2002. 

MAYO, Andrew. O Valor Humano da Empresa. São Paulo: Editora Pearson, 2003.

www.sinduscon-mg.org.br/site/

 

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